Strona główna » pisanie prac magisterskich, licencjackich » Metody analizy strategicznej

Metody analizy strategicznej

Jedną z popularnych metod analizy strategicznej jest metoda portfelowa. Metoda ta jest znana również pod nazwą macierz analizy portfelowej (porfolio analysis), przyjmując za podstawę portfel produkcji. Portfelem produkcji nazywa się zestawienie wytwarzanych przez przedsiębiorstwo produktów (wyrobów, usług), których wartość jest określona według z góry przyjętych kryteriów oceny. Analiza portfelowa umożliwia jakościowe zilustrowanie zyskownych pozycji strategicznych zakresów działań przedsiębiorstwa, utworzonych z kombinacji struktur: produkt – rynek.

Pierwsze zastosowanie tych metod w analizie działalności przedsiębiorstwa wiązało się z amerykańską firmą Boston Consulting Group oraz macierzą znaną jako BCG. Rozwój metod portfelowych miał związek ze wzrastającą trudnością w zarządzaniu przedsiębiorstwem w warunkach dużego zróżnicowania produkcji i coraz większej złożoności otoczenia. Rozwój metod portfelowych miał związek ze wzrastającą trudnością w zarządzaniu przedsiębiorstwem w warunkach dużego zróżnicowania produkcji i coraz większej złożoności otoczenia. Dawały one możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Zasadniczymi zaletami BCG jest sugestywność i prostota prezentacji[1]. Do znanych i praktycznie stosowanych technik należy zaliczyć:

-     macierz wzrostu, udziału w rynku ( BCG ),

-     portret przedsięwzięć gospodarczych (firmy General Electric ),

-     macierz oceny rynku ( A. D. Littiea ),

-     macierz oceny produktu.

 

Macierz BCG – historycznie najstarsza metoda portfelowa, posługuje się czteropolową macierzą. Służy do określenia pozycji rynkowych poszczególnych produktów. Opiera się na założeniu zdolności linii produkcyjnej do generowania zysków. Zależy od tempa rozwoju rynku i względnego udziału danego produktu w rynku.

Rysunek 2  Macierz produktu według BCG

GWIAZDY

ZNAKI ZAPYTANIA

DOJNE KROWY

PSY

Źródło: Krupski R., Metody i organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwie, Ossolineum, Warszawa 1993, s.43.

-     pozycja gwiazdy – charakteryzuje się dużym wkładem i przepływem gotówki oraz utrzymaniem rynku.

-     dojna krowa – duże wpływy, małe wydatki, przepływ gotówki. Utrzymać rynek.

-     znaki zapytania – znaczące wpływy i bardzo duże wydatki, zainteresować i zwiększyć rynek. Możliwość wycofania się z rynku po osiągnięciu maksymalnych zysków (tyle ile się da).

-     psy – niewielkie wpływy i inwestycje. Uzyskać korzyści i wycofać się.

Macierz BCG jest prosta i użyteczna. Zarzuca się jej, że jest zbyt prosta i może być stosowana jako wstępna analiza strategiczna.

Macierz atrakcyjności – wynaleziona przez General Electric ( GE ) i firmę konsultacyjną Mc Kinsey and Company. Operuje skalą trójstopniową i zawiera dziewięć i pół (obszarów), na których lokuje się strategiczne jednostki gospodarcze. O pozycji danej jednostki na tej macierzy decydują dwie grupy czynników:

-     czynniki określające stopień atrakcyjności branży przemysłowej, w której działa przedsiębiorstwo,

-     czynniki określające siłę rynkową czyli pozycję konkurencyjną danej jednostki w tej branży.

Stopień atrakcyjności branży określają takie kryteria jak: rozmiary przemysłu, rentowność i intensywność inwestowania. Natomiast siłę jednostki określa segmentacja rynku, know-how, jakość ceny. Macierz GE ma duże znaczenie diagnostyczne i heurystyczne. Pozwala bowiem syntetycznie ocenić pozycję danej firmy i jej szansę w przyszłości. Metoda ta posiada również istotną wadę, którą jest różnorodność kryteriów oceny atrakcyjności danej branży i rynku oraz siły strategicznej sytuacji firmy[2].Chcąc efektywnie wykorzystać tę metodę w budowie strategii, trzeba zbudować wiele macierzy według różnych kryteriów. Na tej podstawie dopiero systemowo ocenić, jaka strategia zapewni przedsiębiorstwu najlepsze możliwości i najmniejsze ryzyko.

Metoda ADL – D. Littèa reprezentuje rozwiniętą formę macierzy portfelowej. Opiera się ona na podobnych założeniach co poprzednie metody, ale jest bardziej rozbudowana. Cechuje ją większa szczegółowość w podejściu do oceny pozycji strategicznej firmy. Według tej metody pozycję strategiczną na rynku wyznaczają również czynniki handlowe, finansowe, produkcyjne i technologiczne. Dojrzałość technologiczną przemysłu przedstawia się w czterech fazach: narodziny, wzrost, dojrzałość, starość.

Według metody ADL można wyróżnić pięć pozycji konkurencyjnych firmy na rynku:

-     pozycja dominująca,

-     pozycja silna,

-     pozycja korzystna,

-     pozycja do obrony,

-     pozycja marginalna.

Macierz ADL służy do zidentyfikowania tych obszarów działania firmy, które należy poprzeć ze względu na ich dobrą pozycję technologiczną, a także tych, które są dla firmy mało korzystne i z których powinna ona zrezygnować. Stanowi to niewątpliwie cenną wskazówkę dla kierownictwa firmy przy formułowaniu strategii i wytyczaniu kierunków rozwoju technologii.

Analiza znaczenia stakeholders (identyfikacja organizacyjnych stakeholders) jest jedną z bardziej istotnych i popularnych metod analizy strategicznej. Stakeholder to przede wszystkim organizacje i grupy w otoczeniu przedsiębiorstwa, które w jakiś sposób są uzależnione od jego istnienia i mogą bądź wpływają na przedsiębiorstwo. Używając przenośni są to, różni „posiadacze stawek”. Wszyscy ci „kibice” organizacji, których losy są przynajmniej częściowo związane z przedsiębiorstwem i uzależnione od jego strategii i efektów, mogą wpływać na organizację dodatnio lub ujemnie, pomagając jej lub szkodząc. Z faktu tego wynika znaczenie analizy skoncentrowanej na dwóch pytaniach:

-     kim są organizacyjni stakeholders?

-     na ile są ważni z punktu widzenia strategii organizacji?

 

Typowymi stakeholders organizacji gospodarczej są: dostawcy, odbiorcy, konkurenci pośredni i bezpośredni, agendy rządowe, grupy ekologów, lokalna społeczność, lokalne władze itp[3]. Odpowiedź na pytanie na ile są ważni stakeholders z punktu strategicznego organizacji, ma charakter jakościowo – ilościowy. Oceny ważności stakeholders z punktu widzenia strategii zwykle poprzedzane są dyskusją, które z nich jest relatywnie ważniejszy dla organizacji. W ostatnim etapie przy pomocy matematycznej techniki opracowanej przez T.Saatyego tworzy się końcową macierz, która daje obraz wzajemnej dominacji lub podporządkowania stakeholders. Dzięki temu można określić hierarchię poszczególnych punktów wpływu. Dzięki temu wiadomo, czyje interesy w tworzeniu i wdrażaniu strategii szczególnie trzeba uwzględniać.

Analiza pozycji strategicznej i ocena przedsiębiorstwa (SPACE), której podstawowym narzędziem jest czteropolowa macierz. Ułatwia ona wybór strategii: agresywnej, konserwatywnej, defensywnej czy konkurencyjnej. Osie macierzy reprezentują dwa wymiary:

-     wewnętrzny – moc finansową i przewagę konkurencyjną,

-     zewnętrzny – stabilności otoczenia i siłę branży.

 

Macierz SPACE buduje się w kilku etapach prowadzących do zbudowania wektora kierunkowego, który ujawnia rodzaj strategii zalecanej dla danego przedsiębiorstwa.

Analiza strategiczna SWOT — nazwa SWOT wywodzi się od angielskich stów: Strengths – mocne strony organizacji, Weeknesses - słabe strony organizacji, 0pportunities – szansę w otoczeniu, Threats – zagrożenia w otoczeniu[4]. Jest ona kompleksową metodą służącą do badania otoczenia organizacji i analizy jej wnętrza. Stanowi również propozycje jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględnić jej wyniki w planowaniu strategicznym. Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom. W każdej z tych grup wyodrębniamy czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Analiza SWOT to uproszczona wersja analizy pola sił, dopuszcza dużą swobodę w doborze technik i procedur. Polega na zidentyfikowaniu czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji a także jej możliwości. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa pozwala na określenie jego pozycji strategicznej. Poprawnie dokonana analiza SWOT stwarza szansę wykorzystania mocnych stron przedsiębiorstwa i uniknięcia słabych w tych obszarach, w których pojawiają się możliwości oraz zabezpieczenia przed zagrożeniami.

Analiza PEST służy do diagnozy dalszego otoczenia przedsiębiorstwa, które segmentuje się wg akronimu PEST wyodrębniając segmenty: P- polityczno-prawny, E –ekonomiczny , S-społeczno kulturowy , T- techniczno-technologiczny. Coraz częściej jednak stosuje się analizę EPISTLE. Jest to rozbudowana analiza PEST, uwzględniająca także wpływ dwóch nowych czynników, legislacyjnych i ekologicznych, na funkcjonowanie danej organizacji.

Z kolei badanie bliższego otoczenia uwzględnia analizę tzw. 5 sił Portera.  Wspomniany M.E. Porter proponuje logiczny i łatwy do zastosowania w praktyce sposób analizy otoczenia konkurencyjnego. Proponuje on analizę sektora poprzez zbadanie pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora dla aktualnych i przyszłych inwestorów. Czynniki te to: siła oddziaływania dostawców sektora, siła oddziaływania nabywców, natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora, groźba pojawienia się nowych produktów, groźba pojawienia się substytutów. Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im większa jest siła oddziaływania dostawców i nabywców, im większa jest możliwość wejścia nowych producentów lub pojawienia się substytutów oraz im ostrzejsza walka konkurencyjna między przedsiębiorstwami.

Decyzje podejmowane w warunkach ogromnej niepewności w momentach powstawania branży, kryzysów lub przełomów sprzyjały różnym wyborom strategicznym, które kształtowały zachowania firm w długim okresie i powodowały powstawanie grup strategicznych[5]. Drugim powodem powstanie grup strategicznych jest fakt, iż menedżerowie firm mają różne wartości, cele i nastawienia np. do ryzyka, co prowadzi do odmiennych strategii. Inną istotną przyczyną powstania i dynamiki grup strategicznych są regulacje rządowe, które wpływają np. na tworzenie i istnienie małych firm. Te z kolei mają odrębne grupy strategiczne, polegające na specjalistycznej obsłudze wybranej, wąskiej grupy klientów.

Mapy grup strategicznych sporządzane dla sektora pozwalają odróżnić prawdziwych rywali, od przedsiębiorstw, które działając w innych obszarach nie są konkurentami. Analiza mapy grup strategicznych informuje, na jakich rywalach należy skoncentrować się w strategii, gdzie szukać sprzymierzeńców pozwala porównać warunki działania w różnych grupach strategicznych.


[1] Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyku, PWN, Warszawa 1997,
s. 183

[2] Tamże, s. 187

[3] Obłój K., Strategia sukcesu firmy, op. Cit., s. 35

[4] J. Penc, Zarządzanie w praktyce, Infor, Warszawa 1998, s. 93

[5] K. Obłój, Strategia …, Op. Cit., s. 160

About these ads

Dodaj komentarz

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

WordPress.com Logo

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Log Out / Zmień )

Twitter picture

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Log Out / Zmień )

Facebook photo

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Log Out / Zmień )

Google+ photo

Komentujesz korzystając z konta Google+. Log Out / Zmień )

Connecting to %s

Obserwuj

Otrzymuj każdy nowy wpis na swoją skrzynkę e-mail.

%d bloggers like this: