Omawiając zagrożenia i szanse dla Ciech, wynikające z integracji polskiego rynku przemysłowo – chemicznego z rynkami Unii Europejskiej, warto posłużyć się metodą stanowiącą analizę mocnych i słabych stron firmy oraz skonfrontowanie ich z okazjami i zagrożeniami stwarzanymi przez otoczenie. Jest ona znaną pod określeniem SWOT (S – strenghts /mocne strony/, W – weaknesses  /słabe strony/, O – OPPORTUNITIES /szanse/, T – threats /zagrożenia/[1]. Metoda ta wykorzystuje schemat klasyfikacji dzieląc wszystkie czynniki wpływające na obecną i przyszłą sytuację strategiczną Ciech:

• według miejsca powstania – na wewnętrzne i zewnętrzne;
• według sposobu oddziaływania – na pozytywne i negatywne;

Ze skrzyżowania tych dwóch kryteriów powstają cztery grupy czynników:

• zewnętrzne pozytywne czyli SZANSE;
• zewnętrzne negatywne czyli ZAGROŻENIA;
• wewnętrzne pozytywne czyli MOCNE STRONY;
• wewnętrzne negatywne czyli SŁABE STRONY;

Jeśli chodzi o czynniki z otoczenia Ciech stwarzające zagrożenia i szanse, to wymienić można ich kilka grup, tj. ekonomiczne (np. ogólny stan polskiej gospodarki, prawne (np. przepisy w zakresie ochrony środowiska), dotyczące poziomu technologii, rynkowe (np. siła i strategia konkurencji), system transportowy, sieć dystrybucji. I tak np. szansą dla Ciech jako przedsiębiorstwa eksportującego, jest dobry stan polskiej gospodarki. Np. rok 1997 był okresem znacznie lepszej koniunktury gospodarczej niż rok poprzedni. Dla całej światowej gospodarki szacuje się, że tempo wzrostu wyniosło około 3,1%. W krajach będących głównymi partnerami handlowymi Ciech, zwłaszcza w Niemczech i innych krajach Unii Europejskiej, również można było zaobserwować pewne ożywienie. Według szacunków OECD, Produkt Krajowy Brutto w tych krajach wzrósł w porównaniu z rokiem 1996 o 2,5%, a w samych Niemczech o 2,4%. Dla porównania w roku 1996 dane te wynosiły odpowiednio zaledwie 1,4% oraz 1,1%.

Pewnym zagrożeniem otoczenia dla Ciech może być transport połączony z bardzo rygorystycznymi przepisami w zakresie ochrony środowiska w Unii Europejskiej. Jednym z głównych produktów eksportowych Ciech jest izocjanian, substancja półpłynna, toksyczna o wyjątkowo silnych właściwościach żrących. Transport tego półproduktu odbywać się może tylko po wyznaczonych drogach Unii Europejskiej, w specjalnych kwasoodpornych autocysternach i ze specjalnie przeszkolonymi kierowcami. Cała ta proce-dura logistyczna powoduje znaczne zwiększenie kosztów eksportu, co często doprowadza do niekonkurencyjności tego produktu na innych rynkach Unii Europejskiej.

Jeśli mowa o wewnętrznych słabych i mocnych stronach Ciech to należy wspomnieć o ograniczeniu zasobów finansowych, braku informatyzacji, niekorzystnej strukturze demograficznej pracowników, braku skutecznego marketingu i strategii marketingowych, braku prywatyzacji, ale również o wielkości organizacji, doświadczeniu pracowników, silnej pozycji przetargowej wobec klientów i dostawców oraz systemie zapewnienia jakości ISO 9002.

Mając ograniczone zasoby finansowe Ciech może stworzyć (i tworzy tzw. Grupę Kapitałową[2]) konsorcjum dla określonego przedsięwzięcia lub też zawrzeć umowę kooperacyjną z innym przedsiębiorstwem i w ten sposób uzupełnić brakujące zasoby. Kooperacja jest tu rozumiana szeroko, jako wszelka forma współpracy przedsiębiorstw. Może to być zarówno tzw. kooperacja pozioma, czyli Ciech, a inna firma handlu zagranicznego, jak również kooperacja pionowa (do której Ciech dąży), połączenie Ciech z producentem chemikalii.

Partnerem Ciech może być także kooperant zagraniczny. Wejście Ciech w takie porozumienie może równocześnie stanowić eliminację jednego z elementów zagrożenia zewnętrznego, jeśli firma zagraniczna jest dla Ciech konkurentem na rynku. Takie działanie może być uważane za jedną ze strategii postępowania wobec konkurencji.

Mocną stroną Ciech jest system zapewnienia jakości ISO 9002 oraz przyjęcie przesłania Polityki Jakości, która brzmi: „Naczelnym naszym dążeniem jest zapewnienie klientom krajowym i zagranicznym terminowych, kompleksowych i atrakcyjnych cenowo usług w zakresie obrotu towarowego i produkcji surowców oraz towarów chemicznych o wysokiej wartości użytkowej”.

Zderzenie szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami Ciech pozwala na określenie jej obecnej i przyszłej sytuacji strategicznej. Analiza ta sprowadza się do wykonania następujących kroków[3]:

• identyfikacja i analiza szans i zagrożeń;
• identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron firmy;
• ocena pozycji strategicznej firmy i wybór strategii rozwoju;

Przykładową analizę SWOT dla Ciech zawiera tabela 7.

Tabela 7. Analiza SWOT dla Ciech S.A.

Źródło: Opracowanie własne

Powiązanie zewnętrznych szans i zagrożeń z wewnętrznymi mocnymi i słabymi stronami musi podzielić przedsiębiorstwa na cztery grupy o różnych szansach na sukces na rynku UE (rys.4).

Rysunek 4.  Szanse i zagrożenia na rynku UE

Źródło: A. Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995; s. 156 – 157.

Celem strategicznym Ciech musi być znalezienie się w grupie tzw. „zwycięzców europejskich”, w wyniku odpowiedniej reakcji na konsekwencje wprowadzenia jednolitego rynku wewnętrznego UE.

Powyższa analiza SWOT pozwala zakwalifikować Ciech do sytuacji strategicznej typu zagrożenia – mocne strony, gdyż wyraźnie widać przewagę zagrożeń nad szansami i mocnych stron nad słabymi. Mając świadomość aktualnej sytuacji firmy i zmian, jakie zajdą w otoczeniu w najbliższych latach, można rozważać dwa rodzaje strategii: przetrwania i stopniowego rozwoju. W związku z tym nasuwa się pewna propozycja strategii:

• należy dążyć do lepszego wykorzystania istniejącego potencjału firmy, co zmniejszy koszty i poprawi rentowność oraz wzmocni pozycję Spółki w tradycyjnych obszarach działalności handlowej;
• nie można rezygnować z inwestycji skierowanych na produkcję oraz działalność dystrybucyjną w sektorach: chemicznym i farmaceutycznym;

Działania dotyczące operacji handlowych (eksport, import) mają obejmować przedsięwzięcia zmierzające do wzmocnienia sieci logistycznej. Mają to być w szczególności: utworzenie na terenie spółki zależnej terminalu portowego w Gdańsku oraz restrukturyzacja dotycząca spółek zagranicznych z udziałem Ciech (z jednej strony likwidacja wybranych spółek, z drugiej strony utworzenie nowych w zależności od oceny rynków). Przedsięwzięcia te nie będą wiązały się ze znaczącymi nakładami finansowymi ze strony Ciech.[4]

Realizacja zadań dotyczących drugiego obszaru strategicznego (produkcja i dystrybucja krajowa) ma się głównie odbywać przez przejęcia i / lub wspólne przedsięwzięcia. Po dokonanych już dużych inwestycjach w latach ubiegłych (GZNF Fosfory Sp. z o.o., JZS Janikosoda S.A., IZCh Soda – Mątwy S.A.) dalsze plany Ciech obejmują: nowe inwestycje w zakresie produkcji farmaceutyków oraz środków ochrony roślin, wspólne przedsięwzięcie w zakresie chemii organicznej oraz rozwój krajowej sieci dystrybucji. Środki finansowe niezbędne do realizacji powyższych inwestycji będą pochodziły zarówno z nowej emisji akcji Ciech związanej wreszcie z prywatyzacją firmy, jak i kredytu bankowego.

[1] M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą. Centrum Informacji Menadżera, Warszawa 1995, s. 35.

[2] Na temat Grupy Kapitałowej mowa będzie w następnym rozdziale

[3] M. Romanowska, … , op. cit., s. 38.

[4] Opracowanie na podstawie „Raportu Zarządu Ciech S.A. z działalności w latach 1997 / 1998”