Prace z zarządzania – zarządzanie strategiczne. Prezentacja prac z dziedziny zarządzania

Strategia koncentracji

Strategia koncentracji na wybranych segmentach rynku ma dwa warianty: przywództwa kosztowego w danym segmencie rynku oraz przywództwa pod względem zróżnicowania w danym segmencie rynku[1]. Obydwa warianty opierają się na różnicy między wybranymi segmentami rynku a pozostałymi segmentami w danej branży. Rynku docelowe muszą charakteryzować wyraźnie odmienne potrzeby, a sposób ich zaspokojenia przez przedsiębiorstwo musi się wyraźnie różnić od stosowanych przez konkurentów.

Jeżeli przedsiębiorstwo może osiągnąć i utrzymać trwałe przywództwo kosztowe lub przywództwo pod względem zróżnicowania w danym segmencie rynku, może ono osiągać ponadprzeciętne efekty.

Warunkiem uzyskania takich efektów jest jedna duża strukturalna atrakcyjność poszczególnych segmentów rynku, niektóre bowiem segmenty w danej branży zapewniają wyższą zyskowność niż inne.

Strategia ta zakłada zwykle ograniczenia możliwości osiągania wysokiego udziału w rynku. Stosowania jej jest także obciążone dużym ryzykiem, gdyż często różnice między wyodrębnionymi segmentami są zbyt małe, aby można było opracować unikatowy program działania. Ponadto konkurenci mogą znajdować ważne luki w wybranych przez dane przedsiębiorstwo segmencie rynku i w ten sposób ograniczyć możliwości działania.

Przykładam stosowania strategii koncentracji jest firma Toyota, która nie zapomniała o użytkownikach superluksusowych samochodów. Wyprodukowany w 1994r. najnowszy Lexus LS400 jest skierowany właśnie do nich. Na jego nowy kształt i wyposażenie miały wpływ w dużej mierze życzenia klientów[2].

Każda z tych strategii ma inną logikę. Dlatego ich skuteczne zastosowanie wymaga innych zasobów i umiejętności, a także innej polityki finansowej, personalnej oraz procedur i struktur organizacyjnych.

Ostatnią grupę przyjętych przez mnie strategii, stanowią strategie wyodrębniane ze względu na przestrzenny zasięg rynku. Należą do nich[3]:

  • strategia rynku krajowego,
  • strategia marketingu międzynarodowego,
  • strategia marketingu globalnego.

Strategia rynku krajowego wiąże się z tym, że przedsiębiorstwo decyduje się na sprzedaż swoich wyrobów na rynku krajowym. Przedsiębiorstwo ma więc ograniczony zasięg działania. Cechą tej strategii jest także uniwersalny charakter metodyczny podstawy formułowania strategii. Ekspansja geograficzna przedsiębiorstwa zmienia jednak zasięg i metody działania (dotyczy to dwóch pozostałych strategii). Z tego względu należy rozpatrzeć te wszystkie uwarunkowania działalności przedsiębiorstw, które wiążą się z prowadzeniem działalności na rynkach zagranicznych.

W strategii marketingu międzynarodowego przedsiębiorstwa traktują rynku światowy jako zbiór odrębnych rynków krajowych (lokalnych). Każdy rynek krajowy jest odróżniany od całości, charakteryzują go odmienne potrzeby, nabywcy, różne sposoby myślenia i podejmowania decyzji o zakupie dóbr i usług. Oferta produktowa jest dostosowana do wymogów rynku lokalnego. Takie ujmowanie rynków zbytu sprawia, że przedsiębiorstwa działające na kilku lub wielu rynkach zagranicznych koncentrują uwagę na występujących między nimi różnicach, ignorując w ten sposób występujące między nimi podobieństwa. W stosunku więc do każdego rynku krajowego formułowana jest odmienna struktura marketingu – mix.

Inaczej jest w przypadku strategii marketingu globalnego. Tutaj wychodzi się z przekonania, że strategie marketingowe są bardziej skuteczne wtedy, gdy są standaryzowane, niż wtedy gdy są dostosowane do konkretnych rynków, na których działa przedsiębiorstwo.

W strategii globalnego marketingu przyjmuje się założenie, że wszyscy nabywcy danego produktu na świecie są tacy sami. Zakładając taki pogląd można dalej stwierdzić, że produkt masowo sprzedawany w kraju pochodzenia jest również masowo sprzedawany w skali globalnej.

Podstawową ideą marketingu globalnego jest standaryzacja struktury marketingu – mix. W rezultacie oddziaływania wielu ekonomicznych, technicznych i społecznych czynników rozwojowych, zwłaszcza zaś rozwoju technologii komunikowania się i transportu, rynek światowy staje się coraz bardziej homogeniczny. Osiągnięcia technologiczne wykreowały produkty poszukiwane na całym świecie. Przyczynił się również do ukształtowania wielu wspólnych cech między narodami, wspólnych potrzeb, preferencji itp. Stosowane strategii marketingu globalnego może przynosić przedsiębiorstwu wiele korzyści. Zaliczyć tu należy m.in. osiąganie korzyści z wielkiej skali działania i dzięki temu zdecydowanej obniżki kosztów działalności. W konsekwencji tego przedsiębiorstwo może osiągnąć przewagę konkurencyjną w zakresie kosztów.

Stosowanie strategii marketingu globalnego może przyczynić się do wydatnego podniesienia jakości produktów i procesów, przez koncentrowanie uwagi na wybranych produktach i procesach. Innym źródłem korzyści jest dynamika rynku, będąca następstwem rozwoju potrzeb konsumpcyjnych społeczeństwa. Stwarza ona również możliwości podejmowania walki konkurencyjnej w wielu miejscach na rynku światowym.

Omawiana strategia ma jednak swoje wady. Wynikają one z niekorzystnych efektów standaryzacji produktu i innych instrumentów oraz działań marketingowych. Standaryzacja działalności może bowiem prowadzić do tego, że oferowany produkt nie zaspokaja potrzeb nabywców na poszczególnych rynkach krajowych. Koncentrowanie określonych czynności i funkcji w wybranych krajach może nie sprzyjać elastyczności reagowania na sygnały płynące z odległych rynków zbytu.

Wymienione niżej rodzaje strategii marketingowych mogą stanowić źródło wyboru dla podmiotów gospodarczych działających na rynku. Wszystko jednak zależy od tego, czy układ czynników w otoczeniu będzie sprzyjał przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii i czy zasoby tkwiące w przedsiębiorstwie wystarczą do tego, aby dana strategia mogła być skutecznie i sprawnie realizowana. Dlatego tek ważnym zagadnieniem staje się identyfikacja i analiza czynników determinujących wybór marketingowej strategii przedsiębiorstwa. Zajmę się nimi w dalszej części pracy.

[1] Garbarski L., Rutkowski J., Wrzosek W., Marketing. Punkt,…, op. cit. s. 532.

[2] Solarczyk K. M., Samochodem po sukces, op., s. 92.

[3] Strategie te zostały wyróżnione i opisane na podstawie: Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWE, Warszawa 1994r. s.366-372.

 

Reklamy

Proces poszukiwania i wyboru wariantowych koncepcji marketingu

Idealna koncepcja marketingu-mix jest następnie konfrontowana z możliwościami poniesienia przez przedsiębiorstwo nakładów z jej praktycznym urzeczywistnieniem. Rezultatem tej konfrontacji jest zazwyczaj konieczność rezygnacji z idealnej koncepcji marketingu-mix na rzecz wyboru rozwiązań, które zapewniają wprawdzie mniejsze efekty niż idealny marketing-mix, ale mieszczą się w granicach nakładów, które mogą być poniesione przez przedsiębiorstwo.

W procesie poszukiwania i wyboru wariantowych koncepcji marketingu-mix należy uwzględniać[1]:

  • wszystkie instrumenty i działania, które mogą być wykorzystywane przy kształtowaniu struktury marketingu;
  • intensywność oddziaływania na zjawiska rynkowe, towarzysząca poszczególnym instrumentom i działaniom;
  • znaczenie poszczególnych instrumentów i działań w osiągnięciu założonych efektów.

Konieczność analizy tych zjawisk wynika przede wszystkim z faktu, że waga oraz intensywność oddziaływania poszczególnych instrumentów i działań, a także ich znaczenie nie utrzymują się stale na jednakowym poziomie. Zmieniają się one w zależności od charakteru produktu, a nawet w zależności od jego miejsca w cyklu życia.

Biorąc pod uwagę możliwość nadawania poszczególnych instrumentom i działaniom różnych cech wymagających ponoszenia różnego poziomu kosztów oraz wywierający zróżnicowany wpływ na uzyskiwane efekty, poszukiwanie wariantów koncepcji marketingu-mix sprowadza się w rzeczywistości do wyboru między[2]:

  • produktami o różnym zespole właściwości;
  • różnymi poziomami cen;
  • różnymi formami i kanałami dystrybucji;
  • różnymi formami oraz środkami promocji i reklamy itp.

Wśród wielu możliwości wariantów koncepcji marketingu-mix eliminacji ulegają przede wszystkim te koncepcje, które są nazbyt kosztowne oraz które są wewnętrznie sprzeczne, czego przejawem może być neutralizowanie działania jednego instrumentu przez stosowanie w określony sposób innego instrumentu (np. neutralizowanie oddziaływania reklamy przez ustalenie zbyt wysokich cen na produkty). Nie mogą być również akceptowane koncepcje marketingu-mix pociągające za sobą najniższe koszty, zwłaszcza wtedy, gdy nie zapewniają pożądanej intensywności oddziaływania na zjawiska rynkowe i nie przynoszą pożądanych efektów. najkorzystniejsze są te rozwiązania, mieszczące się w granicach możliwości do zaakceptowania nakładów, które w najmniejszym stopniu odchylają się od idealnej koncepcji marketingu-mix.

Opracowanie i wreszcie wybór koncepcji marketingu-mix ma istotne znaczenie przede wszystkim ze względu na jej bezpośrednie powiązanie z tworzeniem efektów oraz ponoszeniem nakładów[3]. Wszystkie bowiem instrumenty i działania strategii marketingowej pociągają za sobą konieczność wydatkowania środków finansowych, a równocześnie ich stosowanie przynosi określone efekty. Proces opracowania i wyboru koncepcji marketingu-mix zmierza do osiągnięcia optymalnej relacji między nakładami a efektami, które bezpośrednio mogą być wyrażone wielkością zysku, a pośrednio – procentowym udziałem na rynku lub wielkością sprzedaży.

Opracowanie i wybór najefektywniejszej koncepcji marketingu -mix nie jest zadaniem łatwym .Wynika to z trudności określania efektów ,które mogą być osiągnięte dzięki nakładom poniesionym w skutek uruchomienia instrumentów i działań w ramach koncepcji marketingu-mix. Uzyskiwane efekty zależą bowiem nie tylko od wielkości poniesionych nakładów , lecz także od czynników zewnętrznych . Trudności towarzyszące wyborowi są związane zarówno z faktem działania w warunkach niepewności w stosunku do przyszłego rozwoju rynku oraz postępowania jego uczestników , jak również z faktem zmienności znaczenia poszczególnych instrumentów i działań strategii marketingowej w różnych zmieniających się sytuacjach rynkowych. W celu usprawnienia wyboru efektywnej koncepcji marketingu-mix pomocna staje się systematyczna analiza zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania przedsiębiorstwa.

Reasumując można stwierdzić , że kompozycja elementów marketingu jest jedną z dwóch części składowych planowania strategii działania[4]. Drugą jest wybór segmentu (segmentów) rynku , na którym (na których) przedsiębiorstwo chce działać. Wybór rynku, docelowego i ustalenie kompozycji marketingu-mix są czynnościami wzajemnie od siebie zależnymi. Należy przy tym pamiętać, że istnieje bardzo dużo wariantów, zarówno przy wyborze rynku docelowego, jak i w kształtowaniu dla niego odpowiedniej kompozycji marketingu-mix. Cele działania przedsiębiorstwa występują z kolei zawsze jako kryterium tych wyborów. Z tego powodu ustalenie strategii marketingowej przedsiębiorstwa jest rzeczą bardzo skomplikowaną.

[1] Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, op. cit., s. 42.

[2] Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, op. cit., s. 42.

[3] Rutkowski I., Wrzosek W., Strategia marketingowa, Wrocław 1989r. Skrypt AE, s. 39.

[4] Rutkowski I ., Wrzosek W., Strategia marketingowa, Wrocław 1989, Skrypt AE,

Strategie konkurencyjne w działalności banków

praca dyplomowa z Kielc

W zależności od pozycji banku na rynku finansowym, może on stosować również strategie konkurencyjne takie jak:

  • strategię przywództwa w zakresie kosztów;
  • strategię przywództwa w zakresie zróżnicowania produktów;
  • strategię koncentracji na wybranych segmentach rynku.

Wyróżnia się cztery hipotetyczne pozycje konkurencyjne: liderów, pretendentów, naśladowców i specjalistów od nisz rynkowych.[1]

Przykładowy podział rynku usług detalicznych według udziału w nim poszczególnych jego uczestników przedstawia Rysunek 4.

Rysunek 4. Przykładowe udziały w rynku poszczególnych uczestników

Źródło: M. Majcherek, „Bankowe…”, op.cit s. 4.

Za lidera rynkowego uznawany jest więc bank, który posiada największy udział w rynku. Bank taki zazwyczaj przewodzi innym bankom w sprawie zmian cen, wprowadzania nowych usług, standardów obsługi, zakresu dystrybucji i intensywności promocji. Lider jest punktem odniesienia dla konkurentów. To bank, któremu inne banki mogą rzucać wyzwanie, którego można naśladować lub po prostu unikać. Natomiast banki zajmujące drugie, trzecie lub dalsze miejsce pod względem udziału w rynku, nazywane są pretendentami. Mogą one atakować lidera i innych konkurentów, próbując zwiększyć swój udział w rynku lub też godzić się na zachowanie swojej pozycji. Często zdarza się, że pretendenci zwiększali swój udział rynkowy, a nawet prześcigali lidera, jeśli nie reagował on na zmiany sytuacji na rynku. Naśladowcami są banki, które posiadają niewielki udział w rynku i nie mają możliwości bezpośredniego zagrożenia liderowi. Specjalistami są banki, które dopiero wprowadzają obsługę klientów indywidualnych. Nastawione są one ściśle na pozyskanie nowych właścicieli rachunków i zwiększenia pozycji na rynku.

Stosowanie strategii konkurencyjnych niekoniecznie musi odnosić się do ogólnej działalności banków, może dotyczyć również określonego segmentu rynku. Pozycję pośrednią między marketingiem strategicznym a operacyjnym zajmuje strategia segmentacji rynku. Z jednej strony, jest ona istotna dla wyznaczenia strategii działania banku, z drugiej zaś bez segmentacji rynku nie można efektywnie wykorzystać operacyjnego instrumentarium marketingu. Segmentacja rynku jest to podział całego rynku na rynki częściowe, z których każdy ma swoją odrębną charakterystykę (np. rynek pieniężny a rynek kapitałowy, rynek dóbr i usług konsumpcyjnych a rynek dóbr i usług inwestycyjnych). Celem segmentacji rynku jest zbadanie preferencji określonych grup klientów w odniesieniu do określonych właściwości i cech produktów. Segmentacji rynków można dokonać przy użyciu różnorodnych kryteriów, np. geograficznych, demograficznych, wzorców zachowań itd.

Przy wyznaczaniu bankowej strategii marketingowej ważnym jest, aby łączyć ją ze strukturą organizacyjną i kulturą banku. Ma to kluczowe znaczenie dla przyjęcia i zrozumienia roli marketingu przez różne departamenty i komórki banku.

[1] Por. M. Majcherek, „Bankowe strategie konkurencji”, Bank i Kredyt 1999, nr 12, s. 4.

Ocena i kierunki zmian w strategii marketingowej banku

Wzrost konkurencji na rynku usług bankowych był powodem przeorientowania jego struktur z modelu produktowego na proklientowski. Zmiana struktury jednak była niewystarczająca by bank mógł utrzymać swą pozycję na rynku regionalnym. Konieczne było wprowadzenie odpowiednich strategii marketingowych dzięki którym BGŻ SA mógł się stać bankiem powiększającym swe dochody i umacniającym swą pozycję na rynku usług finansowych. Uzasadnione są więc działania oddziału koncentrujące się na poprawie jakości obsługi klientów i dostosowania oferty do potrzeb obecnych i potencjalnych nabywców. Oddział prowadzi ciągłe badania potrzeb i oczekiwań klientów, które pomagają mu dostosować oferty do potrzeb klientów indywidualnych i instytucjonalnych. Oddział BGŻ SA w Kielcach upraszcza procedury sprzedaży i modyfikuje usługi. Te działania są niezbędne, ponieważ BGŻ SA chce być bankiem konkurencyjnym i efektywnym. Ponadto oddział BGŻ SA eliminuje ze swej oferty produkty o najniższej dochodowości a wprowadza nowe odpowiadające potrzebom klientów. Specjalnie utworzone pakiety służą do pozyskiwania klientów i umożliwiają one bowiem kompleksową obsługę klientów indywidualnych jak i instytucjonalnych. Oddział w najbliższym czasie zamierza powołać stanowiska tzw. pajac klienta, który będzie obsługiwał klientów instytucjonalnych. Jego zadaniem będzie poznawanie i analiza potrzeb klientów, bieżąca obsługa i aktywna sprzedaż pakietów usług bankowych. Niewątpliwie przyczyni się to do wzrostu ilości klientów instytucjonalnych .

Usługi bankowe to specyficzny produkt charakteryzując się brakiem materialnego ich świadczenia. Dlatego też w swej strategii marketingowej oddział BGŻ SA uwzględnia promocję swych usług. BGŻ SA komunikuje się bowiem ze swoimi klientami szeroko rozumianą akcją reklamową swych usług jak i samego banku. Oddział reklamuje swe usługi w prasie, radiu i telewizji. Dużą rolę odgrywają ulotki i plakaty z których każdy potencjalny klient może dokładnie się dowiedzieć o interesującej go usłudze. Oddział BGŻ SA dużą wagę przykłada do sprzedaży osobistej. Dyrekcja organizuje szkolenia swych pracowników w zakresie sprawnej obsługi klientów

Kampanie reklamowe zwiększają popularność banku i poszerzają wiedzę nabywców o jego usługach ale to właśnie sprzedaż osobista przynosi oddziałowi dochody

Bardzo istotny jest główny cel strategii marketingowej dotyczący wzrostu sprzedaży i poprawie jakości usług. Oddział koncentruje się na zasadniczych elementach definiujących jakość obsługi klienta, a mianowicie:

  • odnoszących się do oceny i opinii banku
  • związanych z placówkami bankowymi (wizualizacja, architektura, wnętrza, porządek, parkingi itd.)
  • związanych z pracą personelu oraz obsługą klienta
  • odnoszących się do oferty usług
  • związanych z zasadami komunikowania się z klientem

Bank w sposób ciągły realizuje misję BGŻ SA urzeczywistniająca się w kompleksowej obsłudze finansowej wszystkich klientów. W warunkach narastającej konkurencji na rynku finansowym bank stale umacnia swoja pozycję rozwijając ofertę usług. Oddział BGŻ zamierza podjąć dalsze działania intensyfikujące i poszerzające dotychczasową współpracę z klientami. Analizy rynkowe wykazały że oddział BGŻ SA w Kielcach będzie koncentrował się przede wszystkim na potrzebach detalicznych, w związku z tym oddział zamierza rozwinąć sieć bankowych punktów obsługi oraz doskonalić swe usługi. W najbliższym czasie bank zamierza utworzyć nowe kanały dystrybucji (Internet).

Dążąc do kreowania i utrwalania wizerunku BGŻ SA jako banku uniwersalnego, przyjaznego i otwartego na potrzeby klientów, świadczącego profesjonalne i nowoczesne usługi bankowe, centrala BGŻ SA rozpoczęła w 2000r. Organizację sieci nowoczesnych małych, w pełni zautomatyzowanych placówek Integrum BGŻ SA obsługują one przede wszystkim klientów detalicznych oraz małe i średnie firmy. Placówki Integrum powstają obecnie w Warszawie, ale w najbliższej przyszłości również będą funkcjonować na terenie Kielc.

Strategie marketingowe w działalności banków

praca dyplomowa z Kielc

Strategia jako kategoria ekonomiczna została przejęta ze sztuki wojennej, której stanowi podstawowy element obejmujący teorię i praktykę przygotowania oraz prowadzenia całości działań zbrojnych.[1]

Trudno powiedzieć kto najwcześniej wprowadził termin do nauk ekonomicznych, ale wśród tych, którzy uczynili to pierwsi wymienia się A. D. Sznajdera. Autor ten przez pojęcie strategii rozumie pewien wzór organizacji. Z kolei J. Penc określa strategię jako koncepcję systemowego wyboru długofalowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określeniu zasobów i środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów sposobów postępowania zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie, aby było możliwe elastyczne reagowanie na wyzwania rynku i zapewniające przedsiębiorstwu korzystne warunki egzystencji i rozwoju.

Ph. Kotler przez pojęcie strategii marketingowej rozumie wybór celów, rodzajów zasad czy reguł, które w określonym czasie nadają kierunek marketingowym działaniom przedsiębiorstwa, wyznaczając rozmiary, kombinacje i alokacje środków w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej.[2]

W planowaniu strategii określa się cele i zamierzenia oraz przyjmuje kierunki działania, a także kierunki alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów. Podstawowym celem planowania strategicznego jest rozpatrzenie ogólnych możliwości działania w celu długookresowego zapewnienia egzystencji i rozwoju banku.[3]

Rysunek 3. Podstawowe fazy planowania strategicznego

Źródło: Z. Zawadzka, „Planowanie…”, op.cit s. 230.

Punktem wyjścia do poszukiwania odpowiedzi na te pytania jest analiza własnego potencjału oraz analiza otoczenia, dokonywana w tzw. fazie informacyjnej. W procesie planowania strategicznego zazwyczaj wyróżnia się trzy podstawowe fazy: fazę informacyjną, fazę analizy i fazę decyzji (Rysunek 3).

W fazie informacyjnej przedmiotem badania jest sytuacja wyjściowa banku oraz jego otoczenie. Punkt wyjścia stanowi diagnoza sytuacji wewnętrznej banku, obecnej i przewidywanej, a zwłaszcza finansowej – posiadanych funduszy i osiąganych wyników, a także czynników organizacyjnych i kadrowych.

Oprócz diagnozy sytuacji wewnętrznej konieczna jest analiza i prognoza warunków zewnętrznych, czyli strategicznego otoczenia banku. Otoczenie wyznacza ramy dla jego działań, a z zajmowaną w nim pozycją związany jest dostępny mu zbiór opcji strategicznych, czyli zbiór możliwych strategii alternatywnych. Istotnym elementem są tendencje przyszłego rozwoju gospodarczego, tj. wysokość i kierunek zmian produktu krajowego brutto, dynamika cen, kształtowanie się dochodów realnych ludności, liczba zatrudnionych, poziom oszczędności i inwestycji. Ważne są także tendencje rozwojowe w poszczególnych działach i branżach produkcji. Oprócz czynników ogólnoekonomicznych przy prognozowaniu przyszłych trendów istotne znaczenie mają czynniki społeczne i demograficzne, tj. tendencje w kształtowaniu się liczby ludności oraz jej struktura wiekowa. Na tym etapie analizy konieczne jest uwzględnienie elementów rynkowych, tzn. ilościowe oszacowanie dla poszczególnych obszarów działalności ich potencjału rynkowego oraz zmian w zachowaniu klientów.

Istotne znaczenie w planowaniu dla określonego obszaru działalności ma znajomość trendów, które zgodnie z opiniami ekspertów, wystąpią w przyszłości. W odniesieniu do poszczególnych obszarów strategicznych mogą być stosowane trzy podstawowe typy strategii:[4]

  • Strategie rozwojowe (ofensywne, aktywne), polegające na inwestowaniu i rozwijaniu danego obszaru, rokującego dobre perspektywy na przyszłość, w tym także poprzez sojusze strategiczne;
  • Strategie obronne, polegające na utrzymaniu zdobytych pozycji w stosunku do niektórych nadal atrakcyjnych dziedzin działalności, zintensyfikowanie działań prowadzących do obniżenia kosztów, polepszenia sposobu obsługi klientów, podniesienia jakości oferowanych usług;
  • Strategie defensywne, polegające na ograniczaniu lub rezygnacji z danego obszaru.

Bank może również zastosować strategie alternatywne, oparte na relacjach zachodzących między rynkiem a produktem. Wyróżnia się cztery strategie rozwoju. Słabe i mocne strony każdej z tych opcji różnią się w zależności od sytuacji jakiej musi stawić czoła każdy indywidualny bank.[5]

Opcje nie wykluczają się wzajemnie:

  1. Oferowanie większości istniejących usług posiadanym klientom to penetracja rynku, na przykład wzrost bankowych kart kredytowych powyżej istniejącego poziomu.
  2. Oferowanie większości istniejących usług nowym klientom to jest rozwój rynku, na przykład reklamowanie kart kredytowych nie klientom banku.
  3. Rozwijanie nowych usług i kierowanie do posiadanych klientów to jest rozwijanie produktu, na przykład wprowadzenie euroczeków.
  4. Rozwijanie nowych usług i kierowanie do nowych klientów to jest dywersyfikowanie, na przykład założenie agencji handlu nieruchomościami.

[1] A. Sznajder, „Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym”, PWN, Warszawa 1995, s. 9.

[2] Ph. Kotler, „Marketing. Analiza…”, op.cit s.283.

[3] Z. Zawadzka, „Planowanie strategiczne”, PWE, Warszawa 1998, s. 229.

[4] Z. Zawadzka, „Planowanie…”, op.cit s. 234.

[5] Por. G. Rytelewska, „Marketing…”, op.cit s. 226.

Narzędzia strategii promocji

Pod pojęciem promocji rozumiemy kompleks środków, za pomocą których przedsiębiorstwo komunikuje się z rynkiem, czy przekazuje informacje o swojej działalności lub konkretnych produktach[1]:

Opisując strategię promocji dla ZCW X należy stwierdzić, że znaczenie poszczególnych narzędzi tej strategii na rynku przedsiębiorstw i na rynku dóbr konsumentów jest różne. Dla firm produkujących dobra konsumpcyjne znaczenie tych narzędzi jest następujące: reklama, promocja sprzedaży, sprzedaż osobista, public relation, a dla firm działających na rynku przemysłowym: sprzedaż osobista, promocja sprzedaż, reklama i public relations. Jednym słowem, sprzedaż osobista jest częściej stosowana przy sprzedaży dóbr inwestycyjnych oraz na rynkach, na których występuje nieduża liczba potężnych sprzedawców. Pomimo, iż reklama na rynku przedsiębiorstw nie odgrywa takiej roli jak sprzedaż osobista, wciąż ma ogromne znaczenie.

W przypadku ZCW X dominuje strategia oddziaływania na końcowego odbiorcę[2]. Strategia ta obejmuje działania marketingowe (głównie reklamę i promocję) nastawione na ostatecznego konsumenta w celu wywołania jego zainteresowania danym produktem i nakłonieniem pośredników do zakupu tego produktu.

W przypadku ZCW X wykorzystywane są dwa kanały komunikacyjne:

  1. osobiste kanały komunikacji, które wywołują bezpośredni kontakt producenta z odbiorcą,
  2. nieosobiste kanały komunikacji, które za pośrednictwem środków masowego przekazu wywołują kontakt producenta z odbiorcą.

Kanały komunikacyjne są tutaj sposobem tworzenia wizerunku firmy i przekazywania informacji o jej produktach.

ZCW X będąc firmą handlową główne działania promocyjne kierują na promocję produktów, w niniejszym stopniu na producentów. Szczególny nacisk kładą na promocję produktów o specjalistycznym zastosowaniu, wytwarzanych w niewielkim stopniu przez konkurencję.

Do narzędzi strategii promocji w ZCW X należy:

  1. Promocja osobista realizowana poprzez:
  2. doradztwo technologiczne – bezpośrednie spotkania u odbiorców;
  3. konferencje,
  4. targi budowlane – uczestnictwo w imprezach targowych, szczególnie na obszarach największej sprzedaży produktów firmy;
  5. Promocja pośrednia:
  6. reklama wydawnicza:
  • katalog wyrobów ZCW X;
  • folder,
  • ulotki reklamowe wyrobów ZCW X;
  • reklama w katalogach o tematyce budowlanej;
  1. upominki:
  2. Reklama o charakterze informacyjnym:
  3. reklama prasowa:
  • kampanie reklamowe – wiosenna, jesienna;
  • całoroczna emisja reklam – Rzeczpospolita, czasopisma branżowe;
  • reklamy w prasie regionalnej;
  1. reklama radiowo-telewizyjna:
  • radiowa kampania wiosenna i jesienna;
  • produkcja filmu promocyjnego;
  1. przestrzenne formy reklamowe:
  • formy reklamowe u dystrybutorów;
  • oznakowanie środków transportu;
  • reklama przestrzenna na terenie woj. Opolskiego.
  • koszty jednostkowe przy produkcji małej ilości nie są na tyle wysokie, aby zniweczyć wpływ z taktyki ”wyciskania z klienta ile się da”;
  • wysoka cena początkowa nie przyciąga konkurentów;
  • wysoka cena stwarza image produktu wysokiej klasy;

ZCW X stosują następujące strategie dostosowywania ceny:

  1. zróżnicowanie geograficzne cen – cementowania decyduje o poziomie swoich cen, uwzględniając różnice miedzy regionami i krajami;
  2. rabaty i upusty cenowe:
  3. rabaty – obniżone ceny dla nabywców szybko regulujących należności (służą poprawieniu płynności finansowej oraz zmniejszaniu kosztów związanych z opóźnieniami w płatnościach i egzekucją należności);
  4. rabaty ilościowe – obniżenie ceny dla nabywców kupujących większe ilości;
  5. rabaty funkcjonalne (handlowe) – oferowanie przez producenta dla przedstawicieli kanału dystrybucji z tytułu wykonywania określonych funkcji tj. sprzedaż, magazynowanie itp.;
  6. rabaty sezonowe – obniżenie ceny poza sezonem;
  7. upusty – cementownia stosuje także inne typy redukcji cen katalogowych, np.
  • w stosunku do konkurencyjności, gdy chce utrzymać dany udział w jakimś województwie;
  • w zależności od panującej sytuacji na rynku.

Poszczególne cztery elementy marketingu są wzajemnie od siebie zależne. Tworząc ich kompozycję należy rozpatrywać wszystkie elementy jednocześnie, tylko bowiem przy odpowiednim ich doborze można osiągnąć ustalony cel, tzn. sprzedać konsumentowi lub użytkownikowi dobro lub usługę, zaspokajając określoną potrzebę tego konsumenta lub użytkownika, osiągając jednocześnie odpowiednie efekty ekonomiczne. Tak więc poznanie poszczególnych elementów marketingu, ich istoty i znaczenia, nie wystarczą jeszcze do tego, aby właściwie się nimi posługiwać. Dopiero potraktowanie tych elementów jako zespolonych części określonej całości pozwala zrozumieć, jak je zastosować w praktyce. Chodzi o pewną syntezę, o związek różnych elementów w różnych proporcjach, aby otrzymać narzędzie służące z powodzeniem do realizacji założeń współczesnego marketingu. Koncepcja ta dotyczy działania marketingowego, polegającego na możliwie optymalnym zespoleniu czynności związanych z polityką produkcji i sprzedaży dóbr czy usług w ramach ustalonego celu przedsiębiorstwa.

Znając cel, aspiracje nabywców oraz całokształt warunków działania przedsiębiorstwa, można określić najbardziej pożądane przez nabywców cechy produktu, najskuteczniejszych i najpowszechniej akceptowany poziom cen, najpoprawniejsze kanały dystrybucji oraz najbardziej skuteczne formy promocji i reklamy[3]. W ten sposób za pomocą szczegółowej analizy poszczególnych instrumentów i działań oraz współzależności między nimi można pracować idealną koncepcją marketingu-mix, charakteryzującą się zdolnością uzyskania dużych efektów w dziedzinie oddziaływania na zjawiska rynkowe.

[1] Głowacki R., Przedsiębiorstwa na rynku, Warszawa 1987r. PWE, s.145

[2] Wśród strategii oddziaływania na odbiorcę istnieje jeszcze drugi rodzaj: strategia oddziaływania na pośredników.

[3] Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, op. cit., s.41.

Przedsiębiorstwo kształtuje strategię dla przyszłych działań na rynku

kolejne fragmenty pracy magisterskiej

Przedsiębiorstwo kształtuje strategię nie dla przeszłych, lecz dla przyszłych działań na rynku. Przyszłym działaniem przedsiębiorstwa na rynku może towarzyszyć pojawienie się nowych konkretów oraz nowych produktów substytucyjnych. Produkty te mogą być wprowadzane na rynek zarówno przez istniejących, jak również przez potencjalnych konkurentów. Potencjalni konkurenci oraz produkty substytucyjne reprezentują większą lub mniejszą siłę konkurencyjną.

Stosunki utrzymywane i rozwijane przez przedsiębiorstwo z podmiotami jego otoczenia bliższego nie mają jednorodnego charakteru. W zależności od miejsca tych podmiotów w strukturze otoczenia bliższego mogą one mieć charakter[1]:

  • stosunków przetargowych,
  • stosunków konkurencyjnych.

Przedsiębiorstwo, działając na rynku, nie konkuruje z bankami, dostawcami czynników wytwórczych ani z innymi instytucjami usługowymi. Wszystkie te podmioty współuczestniczą z przedsiębiorstwem w tworzeniu strategii oraz pozostają z nimi w stosunkach przetargowych. Kształt tych stosunków zależy od siły przetargowej przedsiębiorstwa w porównaniu z siłą przetargową wymienionych podmiotów[2].

W kontaktach z dostawcami przedsiębiorstwo dokonuje wyboru czynników wytwórczych oraz zmierza do uzyskania pożądanej ich liczby, odpowiednich pod względem jakościowym, jak również do wynegocjowania korzystnej ceny zakupu. W kontaktach z bankiem dąży do uzyskania pożądanej wielkości kredytu oraz niskiej stopy procentowej. W kontaktach z instytucjami transportowymi przedsiębiorstwo zmierza do wyboru odpowiednich środków transportu oraz uzyskania niższych opłat za przewóz produktów. W stosunkach przetargowych z handlem dokonuje formy sprzedaży i obsługi, oczekując niższej marży handlowej itp. Wszystkie wymienione oraz inne czynniki są przedmiotem przetargu (negocjacji). Przebieg tego przetargu oraz jego rezultaty zależą od siły przetargowej przedsiębiorstwa oraz siły podmiotów, które pozostają z nim w stosunkach przetargowych.

Punktem wyjścia przy kształtowaniu strategii jest siła przetargowa nabywców. Przedsiębiorstwo zmierza do zneutralizowania tej siły oraz przezwyciężenia oporu popytu reprezentowanego przez nabywców.

Może ono to czynić tym skuteczniej, im większa jest jego siła przetargowa wobec banków, dostawców oraz innych instytucji przetargowych wobec banków, dostawców oraz innych instytucji usługowych. Dzięki większej sile przetargowej w stosunku z tymi podmiotami może ono kształtować strategie o wyższym stopniu skuteczności. Z tego wynika równocześnie, że siła przetargowa przedsiębiorstwa w stosunku z tymi podmiotami rynku decyduje o jego sile przetargowej w kontaktach z nabywcami.

Jeżeli przedsiębiorstwo nie może zwiększyć siły przetargowej w kontaktach z innymi podmiotami rynku (dostawcami, handlem itp.), a w skutek tego nie może ukształtować lepszego produktu, opakowania, ceny na niższym poziomie oraz nie może wybrać sprawdzonych form dystrybucji i oferowania produktów, to strategia musi być w sposób bierny dostosowana do potrzeb i preferencji nabywców, w takiej sytuacji napotyka ono dużą siłę przetargową nabywców, a równocześnie niedostatek środków sprzyjających jej neutralizacji.

Jeżeli z kolei przedsiębiorstwo może skutecznie zwiększać siłę przetargową w stosunku do innych podmiotów rynku (dostawców, banków itp.), to dzięki temu może opracować strategię o większej sile oddziaływania, umożliwiającej celowe kształtowanie potrzeb i preferencji nabywców. W interesie przedsiębiorstwa leży zwiększenie siły przetargowej w stosunku z tymi podmiotami, które przez swoje postępowanie muszą ułatwiać lub utrudniać kształtowanie pożądanej strategii.

Przedsiębiorstwo, funkcjonując na rynku, pozostaje w stosunkach konkurencyjnych z działającymi obok niego innymi przedsiębiorstwami. Kształt tych stosunków zależy od siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa w porównaniu z siłą reprezentowaną przez jego konkurentów. Stosunku konkurencyjne między przedsiębiorstwami powstają wtedy, kiedy zmierzają one do osiągnięcia identycznych lub podobnego celu. Dążenie to wytwarza między nimi konflikt interesów. Konflikt taki może się pojawić przy równoczesnym dążeniu przedsiębiorstwa i jego konkurentów do zwiększenia udziału w rynku, którego rozmiary nie ulegają zmianie.

Przedsiębiorstwo konkurujące na rynku, musi przezwyciężać ograniczenia płynące nie tylko ze strony konsumentów oraz współdziałających z nimi podmiotów rynku, lecz również stworzone przez konkurentów. Możliwości przedsiębiorstwa w przezwyciężaniu tych ograniczeń zależą od jego siły konkurencyjnej. Siła ta bowiem decyduje o [3]:

  • zakresie swobody przy kształtowaniu strategii z uwzględnieniem słabych stron konkurentów,
  • możliwościach tworzenia barier dla potencjalnych konkurentów.

Siła konkurencyjna przedsiębiorstwa nie jest czynnikiem autonomicznym w stosunku do jego siły nabywczej. Między tymi zjawiskami występują dwustronne zależności. Lepszą pozycję konkurencyjną w stosunku do konkurentów może uzyskiwać to przedsiębiorstwo, które ma większą siłę przetargową. Większa siła przetargowa z kolei umacnia jego pozycję konkurencyjną. Przedsiębiorstwo może zwiększać swoją siłę przetargową w stopniu większym lub mniejszym niż czynią to jego konkurencji. Dzięki wzmacnianiu tej siły w stopniu większym niż konkurenci, uzyskuje ono możliwości:

  • dodatkowego umacniania pozycji konkurencyjnej w stosunku do konkurentów,
  • względem swobodnego kształtowania skutecznej strategii.

Stosunku konkurencyjne na rynku są trwałym elementem otoczenia bliższego przedsiębiorstwa. Jako czynnik zewnętrzny określają one, oprócz potrzeb, preferencji i postępowania konsumentów, sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku.

[1] Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing. Punkt..., op. cit., s. 76.

[2] Tamże, s.76.

[3] Garbarski I., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing. Punkt…, op. cit., s. 78.

Siła nabywcza czynnika ludzkiego

Niezbędnym elementem rynku, oprócz czynnika ludzkiego, jest siła nabywcza. Przedsiębiorstwa badając otoczenia ekonomiczne zwracają uwagę na ten element. Siła nabywcza w gospodarce zależy od poziomu dochodów, cen, oszczędności, zadłużenia oraz dostępności kredytu[1]. Producenci powinni zwrócić szczególną uwagę na trendy we wzorcach dochodów i wydatków ludności.

Poszczególne kraje różnią się poziomem dochodu narodowego i sposobem jego podziału. Wynika to ze struktury gałęziowej danego kraju (gospodarka naturalna, kraje eksportujące surowce mineralne, kraje rozwijające się, kraje uprzemysłowione) bądź systemu politycznego. W poszczególnych krajach dochód może być podzielony według jednego z następujących pięciu wzorców: (1) kraje o bardzo niskich dochodach mieszkańców, (2) kraje, w których przeważająca większość społeczeństwa osiąga niskie dochody, (3) kraje o dużej polaryzacji (bardzo niskich i bardzo wysokich) dochodów społeczeństwa, (4) kraje o niskich, średnich i wysokich dochodach społeczeństwa, (5) kraje, w których dominują średnie dochody[2].

Rynek bardzo drogich samochodów Lamborghini będzie bardzo mały w krajach o wzorach (1) i (2). Natomiast jeden z największych rynków znajduje się w Portugalii (wzorzec 3). Jest to jeden z najbiedniejszych krajów Europy Zachodniej, w którym jednak mieszka wystarczająco dużo ludzi o wysokich dochodach.

Przykładem znaczenia ogólnych czynników ekonomicznych jest kształtowanie się cen ropy, które w trakcie dwóch tzw. kryzysów naftowych powodowały także skutki w firmach, które wcale nie były bezpośrednio związane z naftą i dopiero przez kryzysowy spadek obrotów poznały jej związek z własną działalnością. Skłania to do uważnej obserwacji ogólnoekonomicznego kierunku rozwoju oraz odkrywania możliwości związanych z powiązań z własną działalnością.

Wydatki ludności to jeden z ważniejszych czynników ekonomicznych, który powinien być obserwowany przez przedsiębiorstwa. Na to, jaki będzie poziom wydatków klienta, poważny wpływ ma poziom jego oszczędności, poziom zadłużenia oraz możliwość otrzymania przez niego kredytu. Japończycy oszczędzają ok. 18% swych dochodów, podczas gdy amerykanie tylko ok. 6%. W rezultacie japońskie banki są w stanie udzielić kredytów japońskim przedsiębiorcom o dużo niższej stopie oprocentowania niż banki amerykańskie. Dostęp do tańszego kapitału był jednym z czynników, który pomógł japońskim przedsiębiorstwom w szybkim rozwoju. Amerykańscy konsumenci wskazują ponadto wysoki współczynnik zadłużenia do dochodów, który hamuje dalsze wydatki na mieszkanie i inne, bardziej kosztowne artykuły[3]. Przedsiębiorcy muszą zwracać szczególną uwagę na wszelkie zmiany w dochodach, kosztach utrzymania, gdy mogą one wywrzeć poważny wpływ na kształtowanie się sprzedaży oferowanych przez nich produktów.

Coraz ważniejszym otoczeniem współczesnych organizacji staje się środowisko ekologiczne. Dzieje się tak dla tego, że zmiany zachodzące w tym środowisku utrudniają niektórym organizacją prowadzenie ich dotychczasowej działalności, na przykład przemysłowe zanieczyszczenie gleb pogarsza jakość produktów żywnościowych, zanieczyszczenie powietrza utrudnia dotrzymywanie wymaganych standardów czystości, zanieczyszczenie łowisk może być przyczyną bankructwa firm połowowych[4]. Rosną również skutki pośrednie pogarszania się jakości środowiska: zły stan zdrowia ludzi zamieszkujących regiony ekologiczno zdegradowane odbija się na ich sprawności zawodowej, produktywności itp. Świadomość, że środowisko naturalne jest wspólną wartością, której ochrona leży bezpośrednio w interesie wszystkich ludzi i organizacji, staje się coraz powszechniejsza. Oczekiwania opinii publicznej w zakresie ekologicznie zorientowanej polityki przedsiębiorstwa sprowadzają się do ograniczenia w korzystaniu z nieodnawialnych zasobów, unikania erozji zasobów odtwarzalnych oraz wytwarzania produktów nie obciążających środowiska.

Uwzględniania aspektów ekologicznych, a w szczególności aktywne zmierzanie do zorientowanej na środowisko polityki produktowej zwiększa przesłanki do zapewnienia strategicznego potencjału sukcesu.

Znaczenie ochrony środowiska jest przeto dzisiaj konieczną częścią składową w kształtowaniu strategii marketingowych.

[1] Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994r. s. 146.

[2] Kotler P., Marketing…, op. cit. s.147

[3] Tamże, s. 147.

[4] Koźmiński A. K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1995r. s.77.

Strategia pozycji wiodącej

fragment pracy magisterskiej Kształtowanie strategii marketingowej przedsiębiorstwa

Strategia pozycji wiodącej pod względem kosztów całkowitych, czyli ”nikt nie robi tego taniej”. Strategia ta wymaga inwestowania w urządzenia produkcyjne na efektywną skalę, energicznego dążenia do obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczeń, ścisłą kontrolę kosztów bezpośrednich i ogólnych, unikanie klientów o marginalnym znaczeniu, minimalizacje kosztów w takich dziedzinach, jak B+R, obsługa posprzedażowa, zespół sprzedawców, reklama itd. [1].

Motywem przewodnim strategii jest niski koszt wytwarzania w porównaniu z firmami konkurencyjnymi, chociaż nie można pomijać jakości, poziomu obsługi i innych zagadnień.

Aby kontrolować swoje koszty wytwarzania przedsiębiorstwo może analizować swoje kosztowne źródła przewagi konkurencyjnej. Służy temu koncepcja łańcuchowa kosztów, która ukazuje źródła kosztów w przedsiębiorstwie[2]:

  • związanych z działalnością podstawową (koszty zakupu materiałów i komponentów zużywania w produkcji, operacji wytwórczych, logistyki, marketingu, usług, serwisu itp.),
  • związanych z działalnością pomocniczą (koszty tworzenia i utrzymywania infrastruktury przedsiębiorstwa, gospodarki kadrowej, B+R).

Łańcuch kosztów w przedsiębiorstwie stanowi zwykle tylko część ogólnego systemu kosztów, które są ponoszone od momentu pozyskiwania surowców aż do dostarczenia gotowego wyboru ostatecznemu konsumentowi lub użytkownikowi.

Dążąc do uzyskania przewagi kosztów, przedsiębiorstwo może dokonać w ramach własnego łańcucha kosztów[3]:

  • takiej alokacji zasobów, by zapewnić ich najbardziej produktywne wykorzystanie – skoncentrować wyroby na najbardziej zyskownych wyrobach i rynkach oraz w produktywnych jednostkach organizacyjnych i funkcjach,
  • wyeliminowanie produktów, rynków, funkcji czy jednostek organizacyjnych, które nie zapewniają właściwego wykorzystania zasobów (nastąpi więc zmiana pozycji przedsiębiorstwa).

Jeżeli przedsiębiorstwo może osiągać i utrzymywać przywództwo pod względem kosztów, to może osiągnąć ponadprzeciętne rezultaty w danej branży (przy założeniu, że kształtuje ceny na poziomie przeciętnym w danej branży). Przy ekwiwalentnym lub wyższym poziomie cen w stosunku do konkurentów przywódca pod względem kosztów może przekształcać swoja pozycję, uzyskujące lepsze od nich rezultaty.

Osiągnięcie przez firmę pozycji wiodącej pod względem kosztów przynosi same korzyści[4]:

  • gwarantuje wyższe zasiłki, mimo, że konkurencja jest silna,
  • zapewnia zysk nawet wtedy, gdy konkurencji stosują tzw. wojnę cenową,
  • chroni przed potężnymi nabywcami, którzy próbują zbić cenę,
  • chroni przed dostawcami, którzy chcą podbić cenę na oferowane części,
  • chroni przed produktami subsytucyjnymi.

Jednak strategia ta wiąże się dla przedsiębiorstwa z pewnego rodzaju ryzykiem[5]:

  • niemożność wprowadzania innowacji w produkcie lub w działaniach marketingowych ze względu na zbytnie skoncentrowanie uwagi na obniżaniu kosztów,
  • uzyskanie niższych kosztów przez nowe przedsiębiorstwa wchodzące na rynek, które stosują strategię imitacji postępowania firm działających na tym rynku, unikają ponoszenia pewnych kosztów,
  • inflacja powodująca podwyższenie się kosztów i redukowanie różnicy ceny między towarami danego przedsiębiorstwa a innych firm,
  • działania konkurencji mające na celu różnicowanie produktów i zmniejszanie w ten sposób znaczenia cen, jako istotnego czynnika wpływającego na decyzję zakupu nabywców.

Przykładem zastosowania strategii przywództwa kosztowego są działania sieci hipermarketów Makro Cash & Carry w Polsce lub amerykańskich firm: Texas Instrument, Black & Decter i Du Point.

Strategia przywództwa ze względu na zróżnicowanie, czyli ”nikt nie robi tego lepiej”. Strategia ta polega na takim zróżnicowaniu produktu, aby nabywcy traktowali go jako coś wyjątkowego, czego inne przedsiębiorstwa nie mogą zaoferować[6]. Przedsiębiorstwo stara się osiągnąć unikatową pozycję w branży przez wyróżnienie się pod względem wartości najbardziej cenionych przez nabywców. Dążąc do tego przedsiębiorstwo wybiera jedną lub więcej cech, które są najwyżej ocenione i stara się je rozwijać stosownie do wymogów konsumentów.

Zróżnicowanie może dotyczyć samego produktu oraz innych działań marketingowych. Zróżnicowanie produktu mieści się w obszarze wyznaczonym przez dwa skrajne przypadki[7]:

  • przedsiębiorstwo uzyskuje taki stopień zróżnicowania produktu, że samo pozostaje w stworzonym przez siebie segmencie rynku,
  • przedsiębiorstwo oferuje jednorodny produkt, który pokrywa wszystkie segmenty rynku.

Podobnie jak w przypadku przywództwa kosztowego, przedsiębiorstwo, które może osiągnąć i utrzymać przewagę konkurencyjną przez zróżnicowanie, może również osiągnąć ponadprzeciętne efekty w danej branży (gdy uzyskiwane ceny przewyższają koszty zróżnicowania). Przedsiębiorstwo takie musi mieć zbliżone lub porównywalne w stosunku do konkurentów koszty działania.

Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przez zróżnicowanie łączy się jednak z wieloma niekorzystnymi zjawiskami. Często wyklucza to np. osiąganie wysokiego udziału w rynku. Efektywne stosowanie strategii zróżnicowania wymaga percepcji przez nabywców pewnego rodzaju wyjątkowości działania przedsiębiorstwa. Nie zawsze jest to jednak kojarzone z dużym udziałem w rynku.

Strategia ta obciążona jest również ryzykiem związanym z [8]:

  • możliwością imitacji ze strony przedsiębiorstwa konkurencyjnych – istniejące zróżnicowanie może nie być wtedy dostateczne widoczne dla nabywców,
  • możliwością zniknięcia przesłanki zróżnicowania wynikającej ze zmiany potrzeb nabywców,
  • powstaniem zbyt dużej różnicy kosztów działania między przedsiębiorstwem stosującym strategię zróżnicowania a konkurentami, co na ogół doprowadza do dużej różnicy cen.

Strategię tę stosuje[9]: w przypadku wysokiej jakości (Toyota), wzoru wyrobu lub marki (Sony, Rolls-Royce), usług posprzedażowych (Alpinus, który oferuje 5-letnią gwarancje na swoje plecaki), technologii (Polaroid – aparat fotograficzny, który od razy wywołuje zdjęcia).

Strategia koncentracji, czyli ”z myślą o tobie”. Opiera się ona na zawężaniu obszaru działania firmy do określonej grupy nabywców, szczególnie segmentu rynku, wycinka asortymentu wyrobów czy regionu geograficznego, przy założeniu, że można obsłużyć klienta sprawnej i skutecznej niż konkurenci zajmujący się całym sektorem[10].

[1] Podstawowe strategie konkurencji, ”Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1995r. nr 1s.23.

[2] Otta W. J., Strategia konkurencyjna, ”Przegląd Organizacji” 1989r. nr1 s.38.

[3] Tamże, s.38.

[4] Solarczyk K. M., Samochodem po sukces ”Businessman Magazine” 1995r. nr 4, s.92

[5] Sznajder A., Strategia marketingowa na rynku międzynarodowym, PWN, Warszawa 1995r. s.110

[6] Sznajder A., Strategie marketingowe…, op. cit., s. 114.

[7] Nowakowski M. K., Rudnicki M., Strategie eksportowe małych przedsiębiorstw, ”Przegląd Organizacji” 1988r. nr 5 s. 45-47.

[8] Sznajder A., Strategie marketingowe…, op. cit., s. 116.

[9] Łącka J., Tak samo, tylko lepiej. ”Businessman Magazine” 1995r. nr 11 s. 85.

[10] Tamże s. 86.