Prace z zarządzania – zarządzanie strategiczne. Prezentacja prac z dziedziny zarządzania

Restrukturyzacja w PGF

Zdaniem szefa PGF już widać pierwsze efekty rozwoju grupy, która po okresie wzmożonych zakupów, w ciągu ostatnich dwóch lat skupiała się na kosztownej restrukturyzacji (cięcia zatrudnienia, ograniczenie nadmiaru magazynów). W efekcie w 2001 r. PGF zarobił na czysto tylko symboliczne 3,1 mln zł, dużo mniej niż konkurenci, tacy jak Orfe (21,9 mln zł), Prosper (5,8 mln zł) czy Farmacol (6,6 mln zł)[1].


 

[1] M. Samcik, „Zdrowy wzrost”, Gazeta Wyborcza, 6 czerwca 2002, s. 23.

Farmacol

Na początku roku 2002 udział grupy Farmacol w rynku farmaceutycznym był bliski 16%, zaś wartość rynkowa firmy wynosiła około 210 milionów nowych złotych, obie te wartości wykazywały stały trend wzrostowy.

Historia firmy bierze swój początek w roku 1990, kiedy to w Tychach założona została hurtownia farmaceutyczna przez obecnego Przewodniczącego Rady Nadzorczej, Andrzeja Olszewskiego. Obecnie Andrzej Olszewski kontroluje około 40 proc. głosów na WZA. Jego żona, Zyta Olszewska – około 35%.

1 lutego 1997 roku Farmacol został przekształcony w spółkę akcyjną opartą wyłącznie na polskim kapitale (kapitał akcyjny 7 800 000 PLN). W chwili obecnej pakiet większościowy akcji jest w posiadaniu Państwa Andrzeja i Zyty Olszewskich, którzy posiadają ponad 75% uprawnionych głosów.

1990   Początek działalności dystrybucyjnej firmy

1992   Przeniesienie siedziby firmy z Tychów do Katowic

1993  Założenie spółki z ograniczona odpowiedzialnością

1996  Rozpoczęcie budowy nowego centrum dystrybucyjnego w Katowicach

1997  Przekształcenie w Spółkę Akcyjną

1998  Ukończenie budowy centrum logistyczno -dystrybucyjnego w Katowicach

1998  Powstaje restauracja Bourbon

1999  Publiczna emisja akcji

2001  Ukończenie budowy Hotelu Belweder w Ustroniu

2002 Budowa nowoczesnego centrum magazynowego w Morach pod Warszawą

Rozwój Farmacolu

Farmacol planuje obecnie emisję 4 mln akcji kierowaną do nowych akcjonariuszy giełdowych. Spółka zmierza sfinansować akwizycję jednej z krajowych hurtowni leków. Na razie nie wiadomo, o którego z konkurentów chodzi.

Nieoficjalnie analitycy i konkurencji wskazują na dwóch potencjalnych kandydatów: toruński Torfarm oraz Hurtap z Łęczycy. Zarządu obu firm zaprzeczają, szczególnie, że Torfarm samodzielnie wybiera się na giełdę[1].

Druga z zaplanowanych emisji – od 7,8 mln do 39 mln akcji – dla obecnych akcjonariuszy jest prawdopodobnie przygotowanie do wprowadzenia w przyszłości dużego inwestora zagranicznego. Wskazuje na to także restrykcyjna polityka windykacyjna wobec aptek, świadcząca o zamiarze wyczyszczenia finansów. Planowana operacja ma m.in. pozwolić na uzyskanie efektu obniżenia skali podatkowej od przyszłych transakcji sprzedaży spółki – uważa Przemysław Sawala-Uryasz z BZ WBK[2].


 

[1] Konińska K., „Farmacol znów planuje zakupy”, Puls Biznesu, 22 października 2003 r., s. 14.

[2] Reuters, „Farmacol wypuści nowe akcje”, Puls Biznesu, 21 października 2003 r., s. 10.

Wskaźniki rynkowe

Innym sposobem wyceny przedsiębiorstw za pomocą metody dochodowej jest współczynnik P/E. Relacja ceny do dochodów (price-ernings ratio tzn. P/E) – porównanie ceny, jaką należy zapłacić za akcję do zysków w okresie obrachunkowym (zwykle rok) przypadających na tę akcję. Dla przedsiębiorstw notowanych na giełdzie wskaźnik ten jest codziennie publikowany w dziennikach rynku kapitałowego: Financial Times, Wall Street Journal, a w Polsce Gazeta Giełdy „Parkiet”, Rzeczpospolita, Puls Biznesu, Gazeta Wyborcza czy też Prawo i Gospodarka.

Wskaźnik P/E oddaje w sposób zintegrowany jednocześnie: przeszłe zyski netto, wzrost sprzedaży, zyskowność, stabilność przeszłych zysków, siłę finansową firmy, jakość kadry zarządzającej oraz kondycję i perspektywy danej gałęzi przemysłu, w której działa firma, jej pozycje konkurencyjną etc. Wskaźnik P/E jest jednym z najbardziej ulubionych narzędzi inwestycyjnych przez inwestorów i graczy giełdowych.

Obok wskaźnika P/E w analizie fundamentalnej porównuje się także inne wskaźniki P/BV (cena do wartości księgowej na jedna akcję), P/S (cena do przychodów netto ze sprzedaży przypadających na jedną akcję), P/CF (cena do strumienia przepływu przypadającego na jedną akcję), D/S (dywidenda na jedną akcję). Porównania dokonywane są między tymi wskaźnikami na przestrzeni wybranego okresu w jednej spółce oraz między różnymi przedsiębiorstwami w całej branży.

EVA
W ostatnim czasie do zagadnienia wyceny zaczęto podchodzić również od strony zysku ekonomicznego ujętego jako:

Zysk ekonomiczny = Zainwestowany kapitał * (ROIC – WACC)

,gdzie:
ROIC – stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału

WACC – średni ważony koszt kapitału[1].

W konsekwencji powstała koncepcja EVA (Economic Value Added) oznaczająca dochód rezydualny po pokryciu wszystkich kosztów:

EVA = NOPAT – C% * TC

,gdzie:
NOPAT – zysk operacyjny po opodatkowaniu (ang. net profit after tax)

C% – koszt kapitału w procentach

TC – całkowity kapitał[2].

EVA jest wyrażoną w wartościach pieniężnych kwotą, o którą zyski w danym momencie są wyższe lub, o którą są niższe od kosztu całkowitego kapitału, zainwestowanego dla jego osiągnięcia. Jest to reszta pozostała po pokryciu wszystkich kosztów łącznie z kosztem kapitału obcego i własnego. Może być nazywana również zyskiem ekonomicznym lub ekonomiczną resztą.


 

[1] Copeland T., Koller T., Murrin J. „Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firmy”, WIG – Press, Warszawa 1997, str. 119

[2] Ehrbar A. „EVA – strategia tworzenia wartości przedsiębiorstwa”,  WIG – Press, Warszawa 2000, str. 3.

Rozwój rynku farmaceutycznego

W 2002 roku wzrost całego rynku farmaceutycznego wyniósł 8 proc., z czego na Stany Zjednoczone przypadło 12 proc. wzrostu a na Europę 7 proc., mimo iż na początku roku sprzedaż rosła w tempie 12 proc.

Ponad 60 proc. wartości sprzedaży leków na świecie przypada na trzynaście państw, głównie z obu Ameryk i Europy.

Był to bardzo słaby rok gdyż dotychczas notowane były wzrosty dwucyfrowe.

Tak słaba dynamika związana jest z wygaśnięciem ochrony patentowej kilku znanych i dochodowych leków. Duże znaczenie miały także działania rządów, np. obniżki cen we Francji czy zmiany systemu dofinansowania leków we  Włoszech[1].

Mimo tych wszystkich trudności w długoterminowej perspektywie prognozy przewidują dalszy wzrost rynku leków związany z czynnikami demograficznymi w krajach najlepiej rozwiniętych. Coraz starsi ludzie, wydają coraz więcej na realizowanie recept i opiekę medyczną w ogóle. Dodatkowo średni okres życia na całym świecie cały czas się wydłuża. Klienci coraz częściej wierzą też, że nowe leki pozwolą im żyć dłużej i zdrowiej.

W ciągu ostatnich dziesięciu lat na liście największych koncernów farmaceutycznych zaszły drastyczne zmiany. Najczęściej było to spowodowane pędem koncernów do fuzji, których motorem było ograniczanie kosztów działalności oraz wspólnego ponoszenia trudów poszukiwania nowych generacji leków.

Pfizer, największy koncern farmaceutyczny świata, niedawno zakończył proces przejmowania szwedzkiej grupy Pharmacia. Wzrost siły lidera najprawdopodobniej popchnie pozostałe firmy do poszukiwania potencjalnych partnerów[2].


[1] Hubs, „Zysków mają jak na lekarstwo”, Gazeta Wyborcza, 16 listopada 2002, s. 30.

[2] Salik H., „Lekarstwo na fuzje”, Gazeta Wyborcza, 29 stycznia 2003, str. 18.

Historia PGF

2002
Luty. PGF SA w plebiscycie „Pulsu Biznesu” otrzymuje tytuł „Giełdowej Spółki Roku 2001”

2001
Styczeń. Podpisanie pakietu umów związanych z programem sekurytyzacji, która ma usprawnić zarządzanie płynnością Grupy Kapitałowej PGF i stworzyć możliwości większego wykorzystania pozabilansowych źródeł finansowania.

Styczeń/ luty. W Rejonie Śląsko-Krakowskim PGF wdrożony zostaje pilotaż programu „Lider 2001”.

I kwartał . W związku z restrukturyzacją, część spółek zmienia dotychczasowe nazwy na PGF Sp. z o.o. Dotyczy to dawnych marek Medicines (w Gdańsku, Szczecinie, Łodzi) i Carbo Opole w Lewnie Brzeskim.

Maj. Następuje połączenie spółki Eskulap Łomża (PGF ma w niej 60% udziałów) z hurtownią farmaceutyczną TAR z Ostrołęki.

Czerwiec. W Dywitach pod Olsztynem otwarty zostaje nowy magazyn Cefarmu Olsztyn. Jest to jeden z najnowocześniejszych, jeśli nie najnowocześniejszy tego typu obiekt w Polsce.

Lipiec. Spółka Eskulap 1 lipca przyjmuje nazwę PGF Sp. z o.o. w Łomży.

Wrzesień/październik . rozpoczęto wdrażanie nowego projektu marketingowego dla aptek pod nazwą „Dbam o zdrowie”

Październik . spółki Cefarm B w Opolu i PGF w Lewinie Brzeskim przyjmują
nazwę PGF Sp. z o.o. w Opolu

2000
Styczeń/ luty . Ukazuje się sygnalny numer Magazynu Partnerów PGF „Bez Recepty” – czasopisma skierowanego do środowiska farmaceutycznego, a głównie do aptekarzy, będących klientami Grupy.

Luty. PGF nabywa akcje Cefarmu Lublin.

Kwiecień. PGF przy udziale firmy konsultingowej Arthur Andersen przystępuje do opracowania, a następnie wdrożenia planu restrukturyzacji Grupy. Plan otrzymuje nazwę „Lider 2001”.

Październik. Połączenie z Cefarmem Poznań kończy proces budowy podstawowego kształtu Polskiej Grupy Farmaceutycznej.

1999
Styczeń. Do PGF przystępują kolejne spółki: Biomedic SA z Kielc oraz Urtica SA z Wrocławia – największy polski dystrybutor leków do aptek szpitalnych.

Marzec. PGF nabywa większość udziałów w Cefarmie Olsztyn.

Wrzesień. PGF nabywa większość udziałów w Cefarmie Bydgoszcz.

1998
Styczeń. Zarządy spółek Carbo SA w Katowicach (największego polskiego dystrybutora leków), Cefarm B SA w Opolu (pierwszy ze sprywatyzowanych Cefarmów) i Medicines SA w Lodzi podejmują decyzje o połączeniu.

Luty. 17 lutego spółka akcyjna Medicines debiutuje na Giełdzie Papierów Wartościowych – jako pierwsza w Polsce hurtownia farmaceutyczna.

Luty. PGF nabywa większościowy pakiet udziałów w spółce aptekarskiej Eskulap Łomża (obecnie PGF posiada prawie 60 % udziałów w tej firmie).

Listopad. Notowana na giełdzie spółka Medicines SA zmienia nazwę na Polska Grupa Farmaceutyczna SA. Nazwa ta przyjęta zostaje dla całego holdingu łączących się ze sobą spółek.

Grudzień. Połączenie Carbo S.A., Cefarmu-B SA i Medicines S.A. zostaje formalnie zarejestrowane.

1997
Wrzesień. Decyzją Komisji Papierów Wartościowych z 4 września, Spółka uzyskała zgodę na wprowadzenie do publicznego obrotu papierami wartościowymi oferowanych akcji wraz z dotychczas istniejącymi akcjami.

1994
Listopad/grudzień. 29 listopada zostaje zawiązana spółka akcyjna Medicines, która kontynuuje działalność Hurtowni Leków Medicines firmy, która w ciągu kilku lat urosła do rangi jednej z największych firm z branży w skali kraju. Spółka zostaje zarejestrowana 1 grudnia.

1990
Grudzień. Rozpoczyna działalność Hurtownia Leków Medicines w Lodzi.

Sytuacja na rynku aptecznym

Obecnie na rynku działa około 10 tys. aptek. Część z nich funkcjonuje w ramach sieci działających wokół dawnych Cefarmów, a teraz kontrolowanych przez największe hurtownie (m.in. Farmacol). W ich rękach pozostaje ponad 270 aptek. Prawie 50 należy do nadal państwowego Cefarmu Białystok a prawie 100 do także państwowego Cefarmu Łódź. Ponadto sieć 40 aptek należy do spółki Farmacja Kolejowa należącej do PKP[1]. Sieci te są łakomym kąskiem dla największych hurtowni i w przypadku ich prywatyzacji z pewnością staną się przedmiotem pożądania tuzów rynku hurtowego.


 

[1] Konińska K., „Kolej szuka kupca na sieć aptek”, Puls Biznesu, 22 października 2003, s. 10.

Przejęcia jako główna strategia rozwoju

Hurtowy rynek farmaceutyczny w Polsce charakteryzuje się dużym rozdrobnieniem. Najwięksi gracze na rynku przyjęli więc strategię przejmowania lub łączenia się z mniejszymi konkurentami jako podstawę swojego rozwoju i ekspansji rynkowej. Nadrzędnym celem i motywem fuzji lub przejęć powinno być zrealizowanie ponadprzeciętnego zysku powstałego w wyniku wzrostu wartości rynkowej przedsiębiorstwa nabytego lub połączonych przedsiębiorstw nabytego i nabywającego. Przyjmując powyższą tezę należałoby sprawdzić, czy rzeczywiście fuzje i przejęcia dostarczają nadzwyczajnych korzyści, a jeżeli tak to kto je odnosi. Podstawową metodą badania sytuacji akcjonariuszy lub udziałowców (głównie ich zysków) po połączeniu jest obliczanie tzw. nadzwyczajnego zwrotu (abnormal return). W ten sposób określa się tę część ceny akcji spółki, która może być traktowana jako reakcja rynku na fuzję. Parafrazując, informuje ona, jak zmienia się cena akcji pod wpływem informacji o połączeniu. W uproszczeniu oblicza się ją odejmując „teoretyczną” stopę zwrotu (wyznaczoną np. na podstawie danych historycznych dotyczących zwrotu akcji lub udziału danej spółki) od rzeczywistej, zrealizowanej stopy zwrotu danych akcji. Fuzje i przejęcia mają wpływ na wiele aspektów działalności przedsiębiorstwa. Na produkcję, zarządzanie, gospodarowanie czynnikiem ludzkim, kulturę organizacyjną oraz finanse.   Rezultaty fuzji i przejęć są widoczne generalnie na dwóch obszarach, w działalność operacyjnej i wynikach finansowych połączonych firm[1]. Korzyści operacyjne powinny znaleźć odzwierciedlenie w wynikach finansowych, chociaż niekiedy uzasadnieniem połączenia może być oczekiwanie wyłącznie korzyści finansowych. Podejmowane są próby stwierdzenia, czy fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, poprawiają ich produktywność i wyniki finansowe. Przeważa zdanie, że połączenia jako całość generują pewne korzyści. Przeprowadzone przez grupę badaczy (P. Healy, K. Papelu, R.S. Ruback) analizy opublikowane w 1990 roku wykazały niewielki średni wzrost stopy zwrotu (przed opodatkowaniem), tj. o 2,4%. Według autorów mogło to wynikać ze zwiększonej sprzedaży połączonych firm przy nie zmienionych aktywach. Ponadto połączone firmy[2]:

  • Wykazały wyraźny wzrostu przepływów  operacyjnych w porównaniu z przedsiębiorstwami tego samego sektora,
  • Wykazały poprawę przepływów pieniężnych po połączeniu, szczególnie firmy pozostające w tej samej      branży,
  • Utrzymały na poziomie sprzed transakcji wydatki inwestycyjne oraz na badania i rozwój.

Badania te potwierdzają, że kluczowe dla osiągnięcia korzyści w wyniki fuzji i przejęć jest poprawienie efektywności. Efektywność fuzji i przejęć była przedmiotem badań przeprowadzonych przez firmę doradczą McKinsey & Company[3]. Zostało zbadanych 116 programów przejęć, wśród największych amerykańskich oraz brytyjskich przedsiębiorstw. Program przejęć był uznawany za udany, jeżeli przyniósł stopę zwrotu równą lub wyższą od kosztu kapitału własnego dla funduszy zaangażowanych w realizację przejęcia. Z analizy wynika, że 61% ocenianych programów zakończyło się niepowodzeniem, a zaledwie 23% sukcesem. Wyniki pozostałych firm nie pozwoliły na jednoznaczną ocenę. Rysunek 1 obrazuje klasyfikację 116 programów według rodzaju zrealizowanych przejęć. Rysunek 2 obrazuje podział fuzji zakończonych sukcesem ze względu na rodzaj oraz wielkość firm

prace

Rys.  1 Sukcesy i niepowodzenia fuzji

pisanie

Rys.  2 Odsetek sukcesów i niepowodzeń według rodzaju przejęcia

Źródło: Copeland T., Koller T., Murrin J., Valuation, „Measuring and Managing the Value of Companies”, John Wilej and Sons, New York 1995, s. 320.

prace3

Rys.  3 Wyniki osiągane przez firmę nabywającą a rezultat programu nabycia

Z analizy jednoznacznie wynika, że prawdopodobieństwo sukcesu zależy w dużej mierze od tego, na ile ugruntowana jest podstawowa działalność firmy przejmującej. Firmy osiągające przed rozpoczęciem programów dobre wyniki w podstawowej działalności miały większą szansę na sukces niż firmy pod tym względem słabsze. A ponadto rezultaty fuzji i przejęć są bardziej korzystne dla akcjonariuszy (udziałowców) firmy nabywanej niż nabywającej. Ponadto, warto zaznaczyć, że efektywność nabycia jest wyższa, gdy:

  • Wartość rynkowa firmy nabywanej      stanowi mniejszy odsetek wartości rynkowej nabywcy,
  • Nabywca i sprzedawca działają w tej      samej lub zbliżonej branży,
  • Przed transakcją działalność      podstawowa nabywcy odznaczała się wysokim poziomem efektywności.

Biorąc pod uwagę wszystkie aspekty powyższej analizy można założyć, że w przypadku obu omawianych spółek (Farmacol i PGF) wszystkie przejęcia pozytywnie wpłyną na przyszłe przychody co będzie analizowane w dalszej części pracy.


 

[1] „Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw”. Praca zbiorowa pod red. W. Frąckowiaka, PWE, Warszawa 1998, s. 242.
[2] Brealy R.A., MyersS.C., „Principles of Corporate Finance”, McGraw-Hill, New York 1995, s. 845.
[3] Copeland T., Koller T., Murrin J., Valuation, „Measuring and Managing the Value of Companies”, John Wilej and Sons, New York 1995, s. 318.

Historia powstania i rozwoju przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo „Magdalenka” zostało założone przez małżeństwo Danutę i Jacka Śliwów 1 października 1999 roku. Jednakże historia „Magdalenki” sięga korzeniami do 1978 roku, kiedy to małżeństwo Śliwów wynajęło piekarnię w Leszczynach od Pana Bilskiego.

Początkowo było to niewielkie przedsiębiorstwo, zatrudniające 4 osoby. Rok później właściciele postanowili otworzyć w budynku piekarni dodatkowo sklep firmowy oraz zawiązać umowę z PSS Społem w Kielcach jako poddostawca pieczywa. Było to bardzo dobre strategicznie przedsięwzięcie, bowiem już po roku piekarnia mogła pozwolić sobie na zatrudnienie dodatkowych pięciu pracowników, a w roku 1980 w piekarni pracowało już 15 pracowników.

W sierpniu 1981 roku, dzięki zgromadzonym przez trzy lata funduszom, Danuta i Jacek Śliwowie rozpoczęli budowę obecnej siedziby piekarni przy ulicy Bolesława Chrobrego 84 w Kielcach. Inwestycja została przeprowadzona niezwykle sprawnie, bowiem już 1 października 1984 roku zorganizowano uroczyste otwarcie piekarni i rozpoczął się jej rozruch. Jednocześnie wraz z piekarnią otwarto sklep firmowy (mieszczący się w budynku piekarni) i rozpoczęto zwiększoną dostawę pieczywa dla głównego kontrahenta PSS Społem w Kielcach.

Przeniesienie siedziby do Kielc pozwoliło na zwiększenie liczby potencjalnych i realnych klientów, zmniejszyło koszty dowozu pieczywa do najpoważniejszego kontrahenta (PSS Społem) oraz dało możliwość rozszerzeni oferowanej gamy produktów (co było niemożliwe w małej piekarence w Leszczynach). Wkrótce powstało kolejne 5 sklepów formowych Z.P.C. „Magdalenka”. Ugruntowało to i tak już stabilną pozycję firmy na rynku kieleckim, a zwiększenie ilości sklepów patronackich na terenie województwa kieleckiego ponad dziesięciokrotnie w ciągu kilku zaledwie lat, sprawiło, że zakład stał się jednym z najpoważniejszych dostawców na województwo kieleckie.

Lata 1985-2000 były niezwykle pomyślne dla „Magdalenki”. W tym czasie przedsiębiorstwo Śliwów z małej piekarenki przekształciło się w dużą firmę, a pieczywo z ich piekarni było niezwykle cenione zarówno na rynku kieleckim, jak i w okolicach.

Obecnie Z.P.C „Magdalenka” zatrudnia 35 pracowników na umowę o pracę, 5 pracowników na umowę-zlecenie oraz współpracuje z ponad 20 piekarzami i kierowcami. Popularne są również praktyki w „Magdalence” i w chwili obecnej szkoli 10 uczniów. Ten szybki rozwój firmy obrazuje wykres 1. Należy również wspomnieć, że tylko 25% pracowników to kobiety, co będzie bardzo istotne w zarządzaniu pracownikami.

Wykres 1. Rozwój zatrudnienia w Z.P.C. „Magdalenka” w latach 1978-2001.

prace

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Z.P.C. „Magdalenka

Bardzo ważne dla rozwoju formy jest nie tylko dostarczanie pieczywa dla odbiorców indywidualnych, ale głównie realizacja zamówień publicznych PSS Społem, instytucji typu szpitale, jednostki wojskowe oraz obsługa własnej sieci sklepów. Zakład „Magdalenka” posiada na każdym osiedlu po 3-4 sklepy patronackie i po 1-2 sklepy firmowe .Dostawy odbywają się 2–3 razy dziennie w zależności od zapotrzebowania na dany produkt. Szczegółową charakterystykę działalności firmy opiszę w kolejnym podrozdziale.

Aktualnie firma posiada lokal produkcyjny o powierzchni około 300 metrów kwadratowych oraz lokale handlowe o łącznej powierzchni 3000 metrów kwadratowych.

Informacje o systemie Baan IV. Ewolucja systemów zarządzania

BAAN IV jest w pełni zintegrowaną rodziną programów do zarządzania przedsiębiorstwem. Oprogramowanie to użytkowane jest w ponad 60 krajach i dostępne jest w ponad 20 wersjach językowych w tym, oczywiście, w wersji polskiej. System BAAN IV składa się z pięciu elementów głównych:

  • BAAN Orgware,
  • środowiska obliczeniowego,
  • oprogramowania internetowego,
  • aplikacji i technologii.

Jest to nowe rozwiązanie wśród oprogramowania do zarządzania przedsiębiorstwem, gdyż stwarza szerokie możliwości . Korzystając z zasady DEM (Dynamic Enterprise Modeling – Dynamicznego Modelowania Przedsiębiorstwa), BAAN IV dostosowuje bogate możliwości wchodzących w jego skład sprawdzonych aplikacji do procedur danego przedsiębiorstwa. Moduły odpowiadające za organizację, środowisko obliczeniowe i łączność poprzez Internet to nowa generacja aplikacji Baan.

Ewolucja systemów zarządzania

  • IC Inventory Control
    Kontrola Zapasów Magazynowych
  • MRP I Material Requirements Planning
    Planowanie Potrzeb Materiałowych
  • MRP II Manufacturing Resource Planning
    Planowanie Zasobów Produkcyjnych
  • ERP Enterprise Resource Planning
    Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa
  • DEM Dynamic Enterprise Modeling
    Dynamiczne Modelowanie Przedsiębiorstwa

BAAN IV został zaprojektowany tak, by spełniać wymagania kluczowych rynków hierarchicznych, w szczególności związanych z produkcją dyskretną, procesową oraz projektową. System ten jest rozwiązaniem jedynym w swoim rodzaju, ponieważ łączy procedury danego przedsiębiorstwa z aplikacjami systemu, dostosowując się do jego struktur organizacyjnych – nie narzuca więc z góry żadnych wymogów użytkownikowi.

Ponadto BAAN IV umożliwia kontrolę łańcucha kooperacyjnego, także poza obrębem przedsiębiorstwa, wspierając tym samym zarządzanie kontaktami między partnerami. Pozwala również na nieustanny rozwój zgodny z wymogami rynku, dostarcza więc narzędzi do usprawniania działalności przedsiębiorstwa

Z pośród wielu aplikacji dostępnych w systemie Baan IV w pracy tej zajmuję się tylko modułem Baan Manufacturing .Moduł ten  wspiera wiele strategii zarządzania produkcją, takich jak opracowywanie produktu na zlecenie, produkcja na zlecenie, montaż na zlecenie i produkcja na magazyn. Na przykład, moduł Master Production Scheduling pomaga w bieżącej kontroli produkcji i długoterminowym planowaniu; z kolei moduł Product Configuration poprawia efektywność wytwarzania produktów konfigurowalnych.

Cechą szczególną BAAN Manufacturing jest podejście oparte na pojęciu punktu oddzielenia zlecenia klienta (CODP – Customer Order Decoupling Point), które pozwala rozróżnić różne typy produkcji. Pozwala to określić moment, w którym produkcja zmienia się ze standardowej kalkulacyjnej na zorientowaną na konkretnego klienta. Dane przedsiębiorstwo może również łączyć zlecenia produkcyjne z produkcją powtarzalną i wytwarzać ten sam produkt używając kilku różnych metod. Oznacza to, że przedsiębiorstwo może dostosowywać metody do zmieniających się potrzeb w obrębie cyklu życia produktu. Rozległe możliwości planowania BAAN Manufacturing pozwalają przełożyć cele ekonomiczne przedsiębiorstwa na plany produkcyjne. Graficzne symulacje pozwalają na analizę wpływu zmieniających się planów na potrzeby finansowe, zdolność produkcyjną i zapasy. Ponieważ aplikacja ta wspomaga zarówno planowanie centralne, jak i lokalne, można łatwo definiować relacje między zakładami, co umożliwia sprawne zarządzanie łańcuchem kooperacyjnym. Dodatkowo, moduły obsługi zleceń produkcyjnych (Shop Floor Control Modules) w BAAN IV Manufacturing pozwalają śledzić wszystkie aspekty produkcji – w tym współpracę z podwykonawcami – oraz ułatwiają personelowi wprowadzanie danych, dając jednocześnie pełny wgląd w działania produkcyjne.

BAAN Manufacturing zawiera następujące moduły:

  • Planowanie Zdolności Produkcyjnej (Capacity Requirements Planning)
  • Zarządzanie Zmianami Technologicznymi (Engineering Change Control)
  • Zarządzanie Danymi Technologicznymi (Engineering Data Management)
  • Plan Główny Produkcji (Master Production Scheduling)
  • Planowanie Wymagań Materiałowych (Marerial Requirements Planning)
  • Klasyfikacja Produktów (Product Classification)
  • Konfiguracja Produktów (Product Configuration)
  • Zarządzanie Produkcją (Production Control)
  • Planowanie Produkcji (Production Planning)
  • Określanie Budżetu Przedsięwzięcia (Project Budgeting)
  • Zarządzanie Projektem (Project Control)
  • Planowanie Sieciowe Przedsięwzięcia (Project Network Planning)
  • Produkcja Powtarzalna (Repetitive Manufacturing)

Podstawowe zasady zarządzania firmą handlową

Struktura organizacyjna Spółki została stworzona w oparciu o analizę procesów informacyjnych z uwzględnieniem kryteriów: sprawności, funkcjonalności i ekonomiczności. Struktura ma charakter wielowymiarowy, a główną konstrukcję tworzą horyzontalnie usytuowane działy i oddziały podlegające organizacyjnie bezpośrednio pod Zarząd.

schemat

W rzeczywistości każdy dział lub oddział jest integralnym zespołem zadaniowym składającym się z menedżera i pracowników. Jednocześnie w układzie pionowym – funkcjonalnym występują trzy wirtualne piony (handlowy, serwisowy i współpracy z dostawcami) kierowane bezpośrednio przez członków zarządu w randze dyrektorów. Piony mają charakter czysto funkcjonalny i tworzą je poszczególni pracownicy organizacyjnie przynależący do działów i oddziałów.

Osobne miejsce w strukturze organizacyjnej zajmuje doraźnie zorganizowany zespół do spraw inwestycji, powołany w związku z planami rozbudowy baz handlowo – serwisowych oraz komórka controllingu.

W strukturze horyzontalnej firmy handlowej Gwiazda S.A. wydzielono sześć podstawowych jednostek organizacyjnych:

  • Dział Logistyki,
  • Dział Marketingu,
  • Dział Administracji,
  • Dział Finansowo – Księgowy,
  • Dział Serwisu,
  • Oddziały handlowe.

Do zadań Działu Marketingu należy:

–          realizacja polityki marketingowej Spółki w zakresie kształtowania jej wizerunku,

–          analiza rynku,

–          przygotowywanie materiałów informacyjno – handlowych, promocyjnych i prezentacyjnych,

–          promocja produktów,

–          szkolenie pracowników,

–          analiza wyników,

–          opieka merytoryczna nad oferowanymi produktami.

Do zadań Działu Administracji należy:

–          realizacja polityki kadrowej i płacowej,

–          administrowanie mieniem Spółki,

–          realizacja zaopatrzenia i inwestycji,

–          sprawy socjalne i

–          BHP

Do zadań Działu Finansowo – Księgowego należy:

–          zarządzanie przepływem pieniądza,

–          analiza ekonomiczna,

–          rachunkowość,

–          współpraca z bankami i instytucjami finansowymi.

Dział Logistyki jest typową jednostką organizacyjną o charakterze horyzontalnym, której funkcja polega na realizacji przepływu towarowego od producenta do ostatecznego klienta. Do podstawowych zadań działu należy:

–          przyjmowanie i weryfikacja zamówień od klientów,

–          planowanie i logistyka realizacji zamówień,

–          gospodarka stanami magazynów,

–          składanie zamówień do dostawców,

–          organizacja importu,

–          prowadzenie dokumentacji handlowej,

–          odprawy celne,

–          prowadzenie gospodarki w składzie celnym,

–          organizacja transportu do klienta,

–          zamykanie transakcji,

–          nadzór nad pracami magazynu.

Do zadań Działu Serwisu należy:

–          przedsprzedażowa obsługa wózków warsztacie centralnym,

–          prowadzenie baz danych sprzedanych wózków i wykonanych usług,

–          obsługa dokumentowa wykonywanych usług,

–          przygotowywanie materiałów technicznych,

–          szkolenie pracowników serwisu oraz

–          obsługa posprzedażowa

–          kontrola pracy mechaników, reklamacje.

Oddziały handlowe są wydzielonymi, samodzielnymi centrami przychodów i kosztów zorganizowanymi w ważniejszych aglomeracjach gospodarczych kraju. Oddziałem zarządza Dyrektor bezpośrednio podporządkowany Zarządowi Spółki. Kieruje on pracą przedstawicieli handlowych, mechaników oddziałowych oraz projektantów. Do zadań oddziału należy współpraca z klientami w zakresie realizacji ich zamierzeń inwestycyjnych oraz obsługi serwisowej dostarczonych urządzeń.

Na strukturę poziomą Spółki nakłada się organizacja trzech pionów tworząc macierz powiązań funkcjonalnych i kompetencyjnych.

schemat_organizacyjny

W ramach funkcjonowania pionu handlowego Dyrektor Oddziału i Przedstawiciele Handlowi podporządkowani są pod względem handlowym Dyrektorowi Pionu.

W ramach funkcjonowania pionu serwisowego Dyrektor Oddziału i mechanicy oddziałowi podporządkowani są wraz z pracownikami działu serwisu Zastępcy Prezesa – Dyrektorowi Pionu Serwisu. Z kolei część pracowników działu logistyki w tym kierownik w sprawach realizacji polityki zakupów podlegają funkcjonalnie pod Członka Zarządu – Dyrektora Pionu Zakupów.