Prace z zarządzania – zarządzanie strategiczne. Prezentacja prac z dziedziny zarządzania

Budowanie relacji z kluczowymi klientami jako jeden głównych celów strategicznych firmy

Budowanie relacji z klientami jest tematem powszechnym przede wszystkim na rynku odbiorców instytucjonalnych, nazywanym „business to business” (w skrócie B2B). Pojęcie „temat powszechny” może jednak oznaczać tylko zainteresowanie firm tym zagadnieniem a nie podejmowanie kroków w kierunku wdrożenia systemowego podejścia do budowania relacji, gdyż okazuje się, że tylko 8% polskich przedsiębiorstw posiada lub wdraża system wspomagający zarządzanie relacjami z klientami (według informacji z Pulsu Biznesu nr ….). 

Nie musi to natomiast oznaczać, że pozostałe 92% firm nie zarządza swoimi klientami – być może robią to w sposób mniej systemowy i jest to raczej zadanie działu sprzedaży. Natomiast w pełnym rozumieniu zarządzania relacjami z klientami będziemy mówić o budowaniu takich relacji, które doprowadzą naszą firmę i klienta do współpracy opartej na zasadzie synergii, gdzie firmy będą siebie postrzegać jako partnerów wspólnie poszukujących rozwiązań, których skutkiem jest zwiększanie efektywności ich funkcjonowania. Na tym etapie
m.in:

– prace w zakresie rozwijania produktów, tworzenia nowych udogodnień mogą być prowadzone wspólnie przez firmę i klienta
– firmie zależy na zwiększeniu sprzedaży przez klienta, gdyż dzięki temu także ona może więcej sprzedać klientowi – w takiej sytuacji można powiedzieć, że rynek klienta staje się rynkiem firmy
– obie strony opracowują wspólnie strategie marketingowe
– odbywają się wspólne spotkania, szkolenia
– związek jest tak silny, że nawet w przypadku pojawiających się trudności firmy skupiają się na ich rozwiązaniu zamiast na przerwaniu współpracy

Dla wypracowania takiego podejścia konieczne jest zaangażowanie większej ilości działów niż tylko sprzedaży czy marketingu. Co więcej, rola najwyższego kierownictwa jest tutaj ogromna, dlatego też budowanie relacji z klientami określamy jako jeden z głównych celów strategicznych firmy. W związku z tym chcielibyśmy w tym opracowaniu pokazać systemowe podejście do budowania relacji z kluczowymi klientami. 


I. ZAŁOŻENIA DO SYSTEMU BUDOWANIA RELACJI Z KLUCZOWYMI KLIENTAMI

O tym, iż bez klientów firma nie może funkcjonować na rynku wiedzą wszyscy, dlatego też tak wielki nacisk kładą przedsiębiorstwa na zaspokajanie potrzeb klientów. Konsekwencją takiej sytuacji jest wdrażanie w życie znanej zasady – „Klient nasz Pan”.
Czy jednak jest to słuszne? Czy każdy klient powinien być traktowany jako nasz Pan? A może nie Pan tylko Partner? Czy wszyscy przynoszą nam takie korzyści jakich byśmy oczekiwali? Ale z drugiej strony, czy możemy sobie pozwolić na to, aby jednych obsługiwać lepiej, a innych gorzej? Czy nie powinniśmy, patrząc na ilość konkurentów na rynku, walczyć o każdego klienta?

To są podstawowe pytania jakie w dzisiejszych czasach powinien zadać sobie każdy kto zajmuje się sprzedażą, w szczególności ci, którzy są odpowiedzialni za ustalanie i realizację planów sprzedaży firmy, włączając w to najwyższe kierownictwo. 

II. STRATEGIA FIRMY A BUDOWANIE RELACJI Z KLIENTAMI

Kto w firmie powinien być inicjatorem działań w zakresie zarządzania relacjami z klientami? Najczęściej są to działy sprzedaży czy marketingu. Strategia firmy warunkuje dalsze działania w zakresie relacji z klientami. W zależności od obranej strategii uzyskiwania przewagi konkurencyjnej firma określa na ile budowanie relacji z klientami jest dla niej kwestią najważniejszą. Strategia natomiast jest określana przez najwyższe kierownictwo firmy i dlatego też bez decyzji i zaangażowania zarządu trudno mówić o skutecznym budowaniu relacji z kluczowymi klientami. 

Na ile celem strategicznym firmy powinno być budowanie relacji z kluczowymi klientami? Czy rzeczywiście w działalności każdej firmy jest to rzecz najważniejsza?

Zastanówmy się przez chwilę nad przykładem firmy działającej na rynku elektronicznym. Czy w takim przypadku firmie będzie zależało na budowaniu bliskich więzi z klientami i traktowaniu klientów jako twórców oferty? Raczej nie, gdyż na rynku tym jednym z najważniejszych czynników jest innowacyjność produktów, wdrażanie nowych rozwiązań, o których klienci jeszcze nie mają pojęcia. Zadaniem firmy jest wyprzedzanie oczekiwań klientów, a nawet kreowanie popytu na nowe rozwiązania, a celem strategicznym może być zapewnienie najlepszych technicznie produktów na rynku.

Przykład pokazuje więc, że nie każda firma będzie zainteresowana budowaniem bliskich więzi ze swoimi Klientami. Jakie cele może zatem stawiać sobie firma, jako swoje strategiczne, biorąc pod uwagę różnorodność branż i działalności?

Jedną z koncepcji, odnoszącą się do wartości wyróżniających daną firmę na rynku jest teoria Treacy’ego i Weirsemy. Wyróżnili oni trzy rodzaje celów strategicznych, jakie firma może przyjąć: 
1. Doskonale rozwinięta działalność operacyjna
2. Najlepszy produkt
3. Bliskie więzi z Klientami.

Firmy, które charakteryzuje duża standaryzacja produktów i usług oraz nieskomplikowane procesy i niskie ceny będą się nastawiać przede wszystkim na doskonalenie działalności operacyjnej.

Postawienie sobie za główny cel orientacji na najlepszy produkt będzie dużym wyzwaniem szczególnie dla firm, które mają wysokie ceny, za to chcą oferować dobrą jakość i produkt niestandardowy, wyróżniający się na rynku.

Przez dalszą część wykładu zajmować się będziemy firmami, które za cel strategiczny stawiają sobie budowanie relacji z Kluczowymi Klientami. Są to firmy, które nastawiają się na maksymalne poznanie potrzeb swoich Klientów i dopasowanie proponowanych rozwiązań do tych potrzeb. Nie oznacza to oczywiście, że firmy te mają zaniedbać usprawnianie procesów składających się na działalność operacyjną i produkcyjno-innowacyjną. Chodzi jednak o to, aby znaczna większość sił była skupiona na doskonaleniu procesów związanych z wypracowywaniem jak najlepszych dla Klienta rozwiązań.

Skoro już wiemy, iż punktem wyjścia w budowaniu relacji z kluczowymi Klientami jest strategia bliskości z klientem przejdźmy do działań w zakresie tworzenia partnerskiego układu z wybranymi klientami.

III. KROK PIERWSZY BUDOWANIA RELACJI Z KLIENTAMI – OKREŚLENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW

Pierwszym zadaniem jest określenie kim jest dla nas kluczowy klient, czyli kim ma być przysłowiowy „Pan”, o którym wspominaliśmy na początku. Za moment zajmiemy się ustalaniem kryteriów, które pozwolą nam na znalezienie poszukiwanej odpowiedzi, najważniejszy jest jednak fakt, iż to my decydujemy o tym kogo chcemy uznać za kluczowego klienta. Stwierdzenie to jest istotne, gdyż określenie naszych kluczowych klientów jest działaniem, które warunkuje dalsze losy skuteczności w zarządzaniu klientami. Jednak „…cały w tym ambaras, aby dwoje chciało naraz….”, dlatego też do ustalenia kto może być obecnym lub potencjalnym kluczowym klientem niezbędne jest także zainteresowanie drugiej strony. Spójrzmy na poniższy rysunek:

Przejdźmy teraz do analizy, która pozwoli nam w konkretny sposób wybrać klientów, których zakwalifikujemy do III bądź IV ćwiartki. 

ANALIZA OKREŚLAJĄCA GRONO KLUCZOWYCH KLIENTÓW 

Zacznijmy od analizy naszych obecnych klientów, aby określić ilu z nich , na dzień dzisiejszy, moglibyśmy przypisać do górnych ćwiartek, czyli potencjalnych bądź obecnych kluczowych klientów. Analiza ta składa się z odpowiedzi na dwa podstawowe pytania:

1. Czy dany klienta jest dla nas atrakcyjny?

2. Czy my jesteśmy atrakcyjni dla klienta?

Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie pierwsze będzie się składać z następujących etapów:

1. Ustalenia zestawu kryteriów, które określają atrakcyjność klienta
2. Przypisania wag poszczególnym kryteriom
3. Oceny poszczególnych Klientów według kryteriów

Etap 1 – Ustalenie zestawu kryteriów

Pierwszym krokiem, od którego należy zacząć prace jest odpowiednie dobranie zespołu, którego zadaniem będzie ustalenie zestawu kryteriów. Najczęściej uważa się, iż to właśnie działy sprzedaży są tymi w firmie, które najwięcej wiedzą o kliencie i to ich rolą jest określenie wspomnianych kryteriów. Nie jest to jednak właściwe podejście. Dla działu sprzedaży atrakcyjny może być ten klient, który dużo zamawia, ale dział logistyki może zwrócić uwagę na fakt, iż dla firmy bardzo ważna jest także cykliczność zamówień. 

Dodatkowo przy ustalaniu kryteriów niezbędne jest także najwyższe kierownictwo, gdyż jako kluczowych klientów rozumiemy tych, którzy przyczyniają się do osiągania celów firmy, także tych strategicznych. A kto, jeśli nie zarząd jest najlepiej zorientowany w planach strategicznych firmy?

Dlatego też ustalenie kryteriów powinno następować w zespole, w skład którego wchodzą wszystkie działy, które współpracują z klientem oraz najwyższe kierownictwo. 

Skoro już wiemy kto ustala kryteria, przejdźmy do samej metodologii ich określania.
Zespół opracowuje warunki, które mogą świadczyć o atrakcyjności Klienta.
Mogą one być różne, w zależności od branży i specyfiki firmy oraz obejmować takie elementy jak:
– wielkość obrotu
– poziom cen po których sprzedajemy (czyli też dużych rabatów musimy udzielić)
– odległość firmy klienta
– częstotliwość zakupów
– wiarygodność firmy
– czas spływu należności
– rodzaj nawiązanych kontaktów między firmami
– marka/renoma klienta itp.

Etap 2 – Przypisanie wag poszczególnym kryteriom

Drugim krokiem jest dokonanie podziału wybranych kryteriów na te, które mają które mają większe znaczenie dla firmy i te, których rola jest mniejsza. W związku z tym przyznajemy każdemu z warunków wagę w skali od 0 do 1, gdzie 1 oznacza najwyższe znaczenie kryterium dla firmy. 

Etap 3 Ocena poszczególnych Klientów według kryteriów

W następnym kroku analizujemy każdego klienta oceniając go w poszczególnych kategoriach przyznając odpowiednią ilość punktów w skali od 1-10, gdzie 10 jest stanem idealnym spełnienia danego kryterium. Aby jednak analizować każdego z klientów ważne jest w pierwszej kolejności określenie czym dla nas jest stan idealny, jaka sytuacja zasługuje na ocenę najwyższą (np. jaki poziom wielkości obrotu dostanie ocenę 10). 

Następnie w ocenie punktowej klientów uwzględniamy ustalone wagi w poprzednim etapie, przemnażając wagę przez ilość punktów uzyskanych przez poszczególnych klientów i sumujemy ogólne oceny. Na przykład na podstawie tak dokonanej oceny możemy określić, których z klientów kwalifikujemy do górnych ćwiartek omawianego wcześniej rysunku, czyli uznajemy za atrakcyjnych. 

Teraz pozostaje nam druga część analizy kluczowych klientów, czyli uzyskanie odpowiedzi na pytanie: CZY KLIENT POSTRZEGA NAS ZA ATRAKCYJNEGO DOSTAWCĘ? Po uzyskaniu odpowiedzi na to pytanie będziemy w stanie określić czy:
– jest to już nasz kluczowy klient
– czy jest to dopiero potencjalny kluczowy klient
– czy istnieje w ogóle szansa, aby stał się kluczowym klientem

Przechodzimy teraz do analizy, w której musimy postawić się w sytuacji klienta, spojrzeć na nas jego oczyma, aby określić naszą atrakcyjność. Atrakcyjność nas, jako dostawców zależy od dwóch czynników:
a) znaczenia wielkości wydatków ponoszonych na zakup oferowanych przez nas produktów i usług 
b) znaczenia naszej firmy, jako dostawcy na tle konkurencji

Analogicznie do naszej oceny atrakcyjności klientów, jakiej dokonywaliśmy powyżej, podobny proces zachodzi po drugiej stronie. Klient także określa własne kryteria oceny swoich dostawców i pozycjonuje klasyfikuje naszą firmę.

Na podstawie dokonanej analizy oceniamy zarówno atrakcyjność klienta dla nas jak i naszej firmy dla klienta. Możemy ostatecznie ustalić listę klientów, z którymi chcemy i możemy budować relacje prowadzące do strategicznej współpracy.

Kolejnym krokiem w dojściu do takiej współpracy jest ocena na jakim etapie współpracy jesteśmy dziś i jakie działania podjąć aby rozwinąć nasze relacje. O tym mówimy w kolejnym rozdziale

IV. ETAPY BUDOWANIA RELACJI Z KLUCZOWYMI KLIENTAMI

1. Etapy budowania relacji z kluczowymi Klientami

Po uznaniu, że dany Klient jest naszym kluczowym, będziemy dążyć przede wszystkim do tego, aby współpraca z nim była jak najbardziej efektywna i przynosiła obu stronom wymierne korzyści. Punktem docelowym w rozwijaniu relacji z kluczowymi Klientami będzie taki moment, kiedy obie strony osiągną wzajemną synergię, rozumianą jako obustronne wsparcie i zaangażowanie dla wypracowywanych rozwiązań przynoszące dodatkową wartość dodaną obu firmom.
Osiągnięcie takiego etapu poprzedza wiele działań i starań zarówno ze strony Klienta, jak i dostawcy. Wymaga to oczywiście również czasu. Wszystkie „zabiegi” w ramach rozwijania wzajemnych relacji można podzielić na kilka etapów:
1. wstępny
2. wczesny
3. pośredni
4. partnerstwa
5. synergii

2. Proces budowania relacji z Kluczowymi Klientami?

Pod pojęciem procesu budowania relacji rozumiemy szereg działań składających się na ciągłe ulepszanie współpracy z Kluczowymi Klientami, pozwalające nam na pokonywanie kolejnych etapów, aż do osiągnięcia poziomu synergii.
Na początku musimy sobie odpowiedzieć na pytanie na jakim etapie współpracy z danym Kluczowym Klientem jesteśmy w tym momencie. Dzięki dokładnemu poznaniu sytuacji obecnej będziemy mogli zastanowić się, czy zrobiliśmy już wszystko co można było zrobić na tym etapie, czy rzeczywiście zarówno Klient , jak i my odnieśliśmy takie korzyści, jakie są możliwe do uzyskania. Jeżeli tak, można wspólnie z Klientem pomyśleć o przejściu do kolejnego etapu.

Istnieje obawa, że Klient nie będzie chciał więcej angażować się w proces rozwoju współpracy, nie pomogą żadne nasze nakłady i starania – po prostu nie będzie już tym zainteresowany. Wtedy trzeba sobie zadać pytanie, czy naprawdę tak bardzo chcemy, aby ten Klient był nadal w puli naszych Kluczowych Klientów? Być może zbyt dużo kosztów ponosimy w związku z tym Klientem, przez co staje się on po prostu nierentowny. W takiej sytuacji może nie ma sensu wkładać dalszej pracy w rozwój relacji, jeśli nie przynosi to efektów? Jest to zawsze bardzo trudna decyzja dla firmy, tym bardziej jeżeli wcześniej współpraca układała się dobrze i dużo zainwestowaliśmy w ten kontakt. Czasami jednak zakończenie współpracy z danym Klientem jest nieuniknione, w końcu budowanie relacji z Kluczowymi Klientami ma generować ciągły wzrost naszej firmy, a nie stratę.

Inaczej jest w sytuacji gdy Klient jest również zainteresowany dalszym pogłębianiem współpracy. Wtedy po prostu przystępujemy do działań! Przez cały czas nie można jednak zapomnieć o cyklicznej weryfikacji naszych relacji z danym Klientem i powtórzeniu całej procedury od początku. Proces budowania relacji z Kluczowymi Klientami został przestawiony za pomocą schematu w załączniku nr 1, na końcu opracowania.

3. Diagnozowanie obecnego etapu
Zastanówmy się teraz jak zdiagnozować na jakim etapie budowania relacji z Kluczowym Klientem jesteśmy, jakie kryteria przyjąć do analizy.
Ze względu na fakt, iż kryteria te decydują o etapie współpracy z danym Klientem nazwaliśmy je kluczowymi czynnikami budowania relacji. Wyróżniliśmy następujące kryteria:

Kryteria / kluczowe czynniki budowania relacji:
1. ilość osób biorących udział w wymianie, kontaktach – prowadzenie kontaktów
2. ilość konkurencyjnych dostawców brana pod uwagę przez klienta/ ryzyko zmiany dostawcy – inni dostawcy
3. częstotliwość bezpośrednich kontaktów/ spotkań między klientem a dostawcą – spotkania
4. ilość kontaktów nieformalnych – kontakty nieformalne
5. wzajemny poziom zaufania – zaufanie
6. dążenie do obustronnych korzyści – obustronne korzyści
7. udostępnianie wzajemnych informacji o działalności – udostępnianie informacji
8. zaangażowanie w poznanie wzajemnych procesów w przedsiębiorstwach – znajomość procesów
9. praca w zespołach składających się z pracowników klienta i dostawcy nad wzajemnymi usprawnieniami – praca w zespołach

Tabela znajdująca się w załączniku nr 2 przedstawia kluczowe czynniki budowania relacji i ich opis w zależności od etapu współpracy.

Jeżeli np. weźmiemy pod uwagę kryterium „spotkania” odnośnie jednego z naszych Kluczowych Klientów i okaże się, że większość kontaktów prowadzona jest telefonicznie, przez dwie osoby reprezentujące każdą ze stron, a spotkania bezpośrednie między stronami występują bardzo rzadko, możemy uznać, że pod względem tego kryterium znajdujemy się na etapie wczesnym.

Narzędzie to pozwala przede wszystkim na uświadomienie sobie co jest ważne w budowaniu relacji z Kluczowymi Klientami, czyli o jakich kryteriach nie wolno nam zapomnieć. Ponadto dzięki niemu oceniając sytuację możemy łatwo zdiagnozować gdzie jesteśmy w tym momencie i co w związku z tym trzeba zrobić, żeby „ruszyć dalej”.

4. Działania podejmowane w celu ciągłego budowania relacji z Kluczowymi Klientami?

Czasami współpraca z Klientem rozwija się tak dobrze, że nawet nie zauważamy kiedy osiągamy etap partnerstwa. Przechodzenie przez kolejne etapy współpracy odbywa się więc płynnie, bez większego nadzoru z naszej strony. Może się jednak zdarzyć, że w wyniku tego iż współpraca „sama” układa się bardzo dobrze, przeoczymy bardzo ważne działania, które można było wcześniej wykonać, a co obecnie zaowocowało by jeszcze lepszymi plonami. Jeszcze gorzej, jeśli przeoczymy bardzo ważne rzeczy, które mogą doprowadzić do zerwania dotychczasowych więzi z Klientem – a niestety i tak się zdarza… Nie można zapomnieć, że to firma dostawcy jest przede wszystkim odpowiedzialna za aktywność budowania relacji, przynajmniej na początku współpracy.

Zastanówmy się teraz jakie działania można podejmować aby spowodować rozwój relacji z Klientem w stronę kolejnych etapów.

Generalnie można powiedzieć, że każdy następny etap niesie ze sobą większe zaangażowanie większy wysiłek i większe ryzyko niepowodzenia. Dlatego też powinniśmy mieć tą świadomość i dobrze się przygotować na wszelkie ewentualności.

Nie ma oczywiście określonych schematów postępowania wobec budowania relacji z Kluczowymi Klientami – jest tyle różnych i specyficznych sytuacji, że trudno podać na wszystko „złoty środek”. Jednak jako narzędzie uniwersalne w planowaniu działań wobec Kluczowych Klientów chcielibyśmy zaproponować wykorzystanie metody rozwiązywania problemów. Weryfikując obecną sytuację i definiując etap współpracy, na którym jesteśmy, na pewno pojawią się różne problemy i zagrożenia utrudniające przejście do kolejnego etapu. Aby je przezwyciężyć trzeba po prostu opracować skuteczne rozwiązania dla problemów. Najlepiej pracować tu w zespołach wewnątrz firmy, szczególnie, gdy zbudowane z Klientem więzi są już dość mocne. Nasz plan działań powstawałby (w znacznym uproszczeniu) wg schematu:

  • określenie obecnego etapu współpracy
  • generowanie dotychczasowych i potencjalnych problemów
  • definiowanie przyczyn problemów
  • poszukiwanie rozwiązań/ plan działań

Dla każdej firmy działania te będą przebiegać w inny sposób, z wykorzystaniem innych środków. Nie można oczywiście zapomnieć, że tak, jak w każdym dobrze opracowanym planie działania, należy wszystko spisać, wyznaczyć terminy realizacji zadań i osoby odpowiedzialne za ich realizację. Jest to kluczowe dla powodzenia realizacji zaplanowanych działań.

5. Budowania relacji z Kluczowymi Klientami a zaangażowanie najwyższego kierownictwa

Ciężko wyobrazić sobie funkcjonowanie wszystkich opisanych procesów budowania relacji z Klientami bez odpowiedniej kultury organizacyjnej, bez odpowiednio sformułowanej misji i strategii firmy. Dlatego największa odpowiedzialność za odpowiednie i skuteczne kształtowanie związków z Klientami spada tak naprawdę na najwyższe kierownictwo firmy. Jeżeli TOP Management nie zaangażuje się w kształtowanie celów i głównych założeń polityki budowania relacji z Klientami bardzo małe będzie prawdopodobieństwo powodzenia tego przedsięwzięcia. Firma powinna mieć sformułowane odpowiednie założenia w swojej strategii, aby efektywnie kształtować związki ze wszystkimi Klientami, nie tylko kluczowymi.

Podmioty biorące udział w budowaniu relacji z Kluczowymi Klientami, to, poza najwyższym kierownictwem, np.:
– Dyrektor ds. Sprzedaży
– Key Account Manager
– Kierownik Zespołu ds Kluczowego Klienta

V. DOSKONALENIE SYSTEMU BUDOWANIA RELACJI Z KLUCZOWYMI KLIENTAMI

Skoro już omówiliśmy zagadnienia związane z identyfikacją kluczowych klientów, określeniem rodzajów etapów, z jakimi będziemy mieli do czynienia i ustaliliśmy działania jakie należy podjąć aby rozwijać nasze relacje, musimy się jeszcze zastanowić m.in.:

– Co jaki czas i jak weryfikować czy sposób naszego działania w tym zakresie, którą obraliśmy jest słuszny?
– czy przeszliśmy do kolejnego etapu, czy stoimy w miejscu?
– czy nasza strategia w stosunku do danego klienta jest słuszna?
– czy nie pojawi się kolejny klient którego być może warto rozpatrzyć jako potencjalnego kluczowego klienta, (a może któryś z klientów powinien zostać wykreślony z tej puli?)

Aby nasze działania przyniosły skutki, realizacja w ramach tego systemu powinna być oparta na założeniach Total Quality Management, czyli ciągłego doskonalenia w celu uzyskania najwyższej jakości.

Powinniśmy ustalić cykliczne spotkania, podczas których będziemy dokonywać weryfikacji dotychczasowych wytycznych. Ponownie należy przejrzeć kryteria oceny klientów (czy nie należy czegoś dodać, usunąć) weryfikować listę potencjalnych i kluczowych klientów oraz etapów, na których znajdujemy się z poszczególnymi klientami i skuteczność podejmowanych działań.

Prace nad systemem nigdy nie ustaną ale właśnie po to, abyśmy nie spoczęli na laurach, ale by to co, było aktualne wczoraj było także aktualne dziś i jutro.

Elżbieta Krokosz, Natalia Chodorowska

Jak Balanced Scorecard może pomóc efektywniej wykorzystać zasoby ludzkie w procesie zarządzania strategicznego firmy?

Sukces i pozycja rynkowa przedsiębiorstwa w wysoce konkurencyjnym środowisku, w dobie zaawansowanych rozwiązań informatycznych, coraz bardziej zależeć będzie od potencjału posiadanego kapitału ludzkiego. Innowacyjność, kreatywność, elastyczność oraz zdolność do akumulowania wiedzy będą w przyszłości podstawowymi wyznacznikami sukcesu przedsiębiorstwa, a te z kolei będą zależeć od umiejętności i kompetencji pracowników.

Sukces i pozycja rynkowa przedsiębiorstwa w wysoce konkurencyjnym środowisku, w dobie zaawansowanych rozwiązań informatycznych, coraz bardziej zależeć będzie od potencjału posiadanego kapitału ludzkiego. Innowacyjność, kreatywność, elastyczność oraz zdolność do akumulowania wiedzy będą w przyszłości podstawowymi wyznacznikami sukcesu przedsiębiorstwa, a te z kolei będą zależeć od umiejętności i kompetencji pracowników.

Rysunek 1: Sukces przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zależeć będzie od kapitału intelektualnego organizacji aniżeli kapitału finansowego


Obecna praktyka zdaje się jednak odbiegać od tego kierunku. Tradycyjnie stosowane metody zarządzania i pomiaru wyników przedsiębiorstwa w stosunkowo niewielkim stopniu odzwierciedlają rolę i znaczenie kapitału ludzkiego. Duże przemysłowe organizacje rozwinęły typowy dla okresu w którym były formułowane (początek dwudziestego wieku) sposoby działania, charakteryzujące się następującymi właściwościami:

  • zhierarchizowane struktury wciskające pracownika w wąskie i czysto funkcjonalne specjalizacje
  • paradygmat „ polecenia i kontroli” gdzie „Ci na górze” przygotowują polecenia a „Ci na dole” je wykonują
  • podział zadań na wycinkowe działania, które można łatwo nauczyć a następnie kontrolować

Ponadto, opracowano systemy raportowania i kontroli finansowej, które odpowiadały przyjętemu sposobowi działania i praktycznie do dnia dzisiejszego są powszechnie stosowane. W efekcie od dziesięcioleci oceniamy wyniki przedsiębiorstw przez pryzmat zawężony wyłącznie do perspektywy finansowej, który informuje nas o wynikach wcześniej podjętych działań. Jest to główna podstawa na której, tworzona jest strategia przedsiębiorstwa i oceniany stopień jej realizacji.

Rodzi to oczywiście pytanie czy pomiar wyników przedsiębiorstwa wykorzystujący tylko i wyłącznie miary finansowe np: zysk lub zwrot z zainwestowanego kapitału jest wystarczający? Czy nie pomija się w ten sposób szeregu innych czynników mających krytyczne znaczenie dla sukcesu firmy?

W warunkach stabilnego otoczenia, rezultat finansowy mógł posłużyć jako parametr oceny i drogowskaz dla wytyczenia przyszłych działań zmierzających do realizacji strategii przedsiębiorstwa. Jednak w środowisku gospodarczym, które cechuje wysoka dynamika zmian i poziom konkurencyjności, ta metodologia oceny może okazać się nie wystarczająca aby skutecznie konkurować i odnosić sukces rynkowy. Co więcej wprowadzanie na rynek nowych technologii, które rozbudziły oczekiwania klientów, skracając jednocześnie cykl życia produktów, z równoległym wdrażaniem nowych metod zarządzania np.: just in time, total quality, business process reengineering wpłynęły zasadniczo na sposób funkcjonowania i konkurowania przedsiębiorstw.

W tej sytuacji zarządzanie tylko w oparciu o wskaźniki finansowe – mające charakter czysto wynikowy ( lag indicators ) – można porównać do próby prowadzenia samochodu przy pomocy tylko lusterka wstecznego. Prosta droga umożliwia kierowcy łatwą kontrolę pojazdu, ale gdy tylko pojawią się zakręty lub nieprzewidziane przeszkody to nie dostrzega pojawiających się zagrożeń. Taki wynikowy system pomiaru w ogóle pomija tak ważny składnik aktywów firmy jakim jest kapitał intelektualny, który tworzą jej pracownicy. Potencjał ludzki traktowany jest raczej kategorii kosztów struktury, które pomniejszają wynik przedsiębiorstwa. Tworzy się w ten sposób przesłankę, o konieczności optymalizacji tych zasobów a w domyśle redukcji. Ponadto, wartość kapitału intelektualnego, jakim jest talent, kreatywność, kwalifikacje, umiejętności oraz elastyczność pracowników przedsiębiorstwa znajduje się poza obrazem przedstawianym przez jego bilans.

Jednak, coraz więcej menedżerów dostrzega ograniczenia takiego podejścia, szczególnie w kontekście długoterminowego rozwoju firmy, rozumiejąc fakt iż czysto finansowa forma odczytywania aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa jest perspektywą zbytnio zawężoną Rośnie więc przekonanie o konieczności wsparcia wskaźników finansowych niefinansowymi miernikami (zmienne sterujące – lead indicators), które poszerzą spektrum oceny przedsiębiorstwa.

Firmy daleko zaawansowane w rozwoju nowoczesnych systemów pomiaru i oceny dokonań zrozumiały już przydatność zmiennych sterujących. To tak jak w medycynie. Wysokie ciśnienie jest typowo wynikowym miernikiem stanu ludzkiego zdrowia. Nie znając przyczyn jego powstania, nie możemy wpłynąć na jego zmianę. Natomiast ilość np. soli dostarczanej organizmowi lub ilość godzin poświęconych ćwiczeniom fizycznym są parametrami o charakterze zmiennych sterujących. Regulując odpowiednio ich poziom możemy wpływać na ciśnienie krwi pacjenta.
Jedną z propozycji takiego wielo-wymiarowego spojrzenie na przedsiębiorstwo jest zaproponowana na początku lat 90-tych idea Balanced Scorecard ( Zbilansowana Karta Dokonań ).

Jest to propozycja zrównoważenia klasycznych finansowych mierników oceny innymi strategicznie ważnymi parametrami niefinansowymi (zmienne sterujące) w takich obszarach jak: perspektywa klienta, wewnętrznych procesów oraz wzrostu i rozwoju. Dla każdej perspektywy ustalane są kluczowe czynniki sukcesu, wyznaczające obszary pomiaru, na których powinna być skoncentrowana uwaga zarządzających. Następnie konstruowane są odpowiednie wskaźniki (miary) dla których to wytyczane są cele do realizacji wraz z planem działań.

Rysunek 2: Balanced Scorecard (Zrównoważona Karta Dokonań)

Jednak prawdziwa wartość i użyteczność Balanced Scorecard leży nie tyle w wyznaczeniu celów i mierników ich realizacji w układzie czterech zrównoważonych perspektyw, co w ustaleniu związku przyczynowo – skutkowego pomiędzy poszczególnymi celami. W ten tylko bowiem sposób można lepiej zrozumieć mechanizm jaki rządzi sukcesem przedsiębiorstwa. Dla przykładu wyobraźmy sobie następującą relację. Nasza przedsiębiorstwo osiąga bardzo dobre wyniki finansowe. Jedną z wielu przyczyn, tej jakże korzystnej sytuacji, może być wysoki poziom lojalności naszych klientów, który dokonują zakupu naszych produktów bądź usług. Ale aby poszczególni klienci pozostali lojalni w stosunku do naszej firmy, musimy zagwarantować że nasza oferta jak i sposób jej realizacji w pełni zaspokoją i usatysfakcjonują ich potrzeby m.in. poprzez zapewnienie odpowiedniej jakości oferty oraz atrakcyjnej ceny. To wszystko uzależnione jest znowu od wysokiej efektywności i jakości naszych wewnętrznych procesów oraz poszczególnych działań. Osiągniecie takiego poziomu realizacji nie jest jednak możliwe bez posiadania dobrze wyszkolonej , elastycznej i wreszcie zmotywowanej kadry pracowników.

Rysunek. 3: Przyczynowo-skutkowy mechanizm działania BSC

Zaprezentowana powyżej zależność przyczynowo-skutkowa wskazuje jak ważnym czynnikiem skutecznej realizacji zamierzeń przedsiębiorstwa jest zarządzanie zasobami ludzkimi. To twórcy koncepcji Zintegrowanej Karty Dokonań dostrzegli tę zależność, dając możliwość odpowiedniego ukierunkowania menedżerów na istotne zagadnienie w tym obszarze za pośrednictwem Perspektywy Wzrostu i Rozwoju.

Szczególną uwagę zwrócili na trzy podstawowe parametry w tej perspektywie, które wzbogacają zbiór zmiennych sterujących tj.: satysfakcja, wydajność i rotacja pracowników. Logika konstrukcji BSC pozwoliła uchwycić istotę powiązań pomiędzy tymi parametrami i włączyć je do kompleksowego systemu pomiaru dokonań. Tak naprawdę decydujące znaczenie ma tutaj poziom satysfakcji pracowników. Im jest on wyższy tym większej możemy oczekiwać wydajności naszych pracowników oraz ich zaangażowania w bieżąca działalność firmy. Wysoki poziom satysfakcji utrwala także korzystne relacje i związki emocjonalne pracowników z ich organizacją skutkując niższym poziomem rotacji. Warto jest więc mierzyć powyższe zjawiska aby móc je odpowiednio kształtować w celu realizacji obranej strategii firmy.

Oceniając poziom satysfakcji pracowników należy zwrócić uwagę na kilka podstawowych kwestii:
1. Czy obecny poziom zaangażowania pracowników w proces decyzyjny jest zadawalający?
2. Czy sposób w jaki są oceniani pracownicy jest czytelny i obiektywny?
3. Czy wszyscy pracownicy posiadają dostęp do odpowiedniej informacji aby dobrze realizować powierzone im zadania?
4. W jaki sposób promuje się w organizacji przedsiębiorczość i inicjatywę?
5. Jak przebiega współpraca pomiędzy różnymi funkcjami i zespołami w firmie?
6. Czy pracownicy uzyskują odpowiednie wsparcie techniczne do realizacji swoich zadań?
7. Na ile pracownicy utożsamiają się z firmą i jej polityką?

W oparciu o powyższe kryteria, można skonstruować indeks oceny, który pozwoli zrozumieć co determinuje określony poziom satysfakcji pracowników w organizacji. Dysponując taką wiedzą łatwiej już jest określać priorytety działań w ramach całościowej polityki zasobów ludzkich, które docelowo powinny zwiększyć zadowolenie i motywację wśród pracowników np.: szkolenia, odpowiednie wyposażenie miejsca pracy, wdrożenie systemu motywacyjnego, proponowanie itp.

Tworzenie właściwej atmosfery i środowiska pracy bezwzględnie sprzyja podnoszeniu wydajności poszczególnych pracowników, co znajdzie swoje bezpośrednie przełożenie na wzrost efektywności poszczególnych procesów i wyników finansowych firmy. Co więcej klimat ten uwalnia ukryty potencjał twórczy organizacji skutkując zwiększoną liczbą zgłoszonych i wdrożonych usprawnień czy też pomysłów rozwojowych.

Z kolei ograniczenie odpływu wysoce-wykwalifikowanych pracowników, będące wynikiem poprawy ogólnego poziomu satysfakcji, zminimalizuje straty w potencjale intelektualnym przedsiębiorstwa. W ten sposób organizacja może kapitalizować doświadczenie i wiedzę zdobyte przez tych pracowników i stymulować dalszy proces rozwoju i doskonalenia.

Na koniec warto podkreślić, iż BSC to nie tylko narzędzie pomiaru dokonań przedsiębiorstwa, ale równie skuteczna technologia komunikacji jego strategii wśród pracowników. Istotą bowiem koncepcji Balanced Scorecard jest odpowiednie ukierunkowanie uwagi wszystkich pracowników na te czynniki bądź parametry działania przedsiębiorstwa (focal point), które determinować będą jego sukces i pozycję rynkową w przyszłości. Z badań wynika, że tylko nie całe 5% personelu firmy rozumie jej strategie i jest wstanie podejmować działania w celu jej realizacji . Cała zintegrowana Karta Dokonań pozwala istotnie usprawnić ten proces. Z jednej strony samo opracowywanie takiej karty wymaga zaangażowania szerokiego grona pracowników co już stanowi dogodną płaszczyznę dla komunikacji przyjętej strategii. Po drugie poprzez swoją konstrukcję BSC pełni rolę systemu komunikacji celów i budowania konsensusu wokół obranego kierunku strategicznego.

Reasumując dzięki Balanced Scorecard strategia zarządzania zasobami ludzkimi przestaje być wyizolowanym obszarem dokonań menedżerskich. Jeżeli chcemy osiągnąć długotrwały sukces, kapitał ludzki powinien także znaleźć się w centrum uwagi. Unikniemy w ten sposób sytuacji w których środki przedsiębiorstwa są bezpowrotne tracone na zatrudnianie i szkolenie pracowników, którzy nie mają kompetencji bądź wymaganego profilu aby skutecznie włączyć się w proces realizacji naszej strategii. Nieusatysfakcjonowany, niedoinformowany i zdemotywowany pracownik może być co najwyżej źródłem niskiej efektywności pracy w organizacji, a w skrajnych przypadkach nawet, celowej niegospodarności.

Nie można też liczyć na to, że wartościowi ale sfrustrowani pracownicy będą aktywnie angażować się w bieżące rozwiązywanie problemów organizacji, dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem czy wreszcie dostarczać nowych pomysłów i rozwiązań. Możemy mieć raczej obawę, że będziemy stopniowo oddalać się od idei organizacji samouczącej się tracąc tym samym możliwość budowania swojej przewagi w oparciu o kapitał intelektualny naszych pracowników.

Paweł Dżurak, Edward R. Stanoch

Strategiczne podejście do sprzedaży usług klientom instytucjonalnym

Mówiąc o sprzedaży usług klientom instytucjonalnym mam na myśli transakcje, w których – po stronie nabywcy – uczestniczy więcej niż jedna osoba. Chodzi oczywiście o transakcje, których wartość powoduje, iż decyzja o dokonaniu zakupu zapada przy udziale zespołu osób, z których każda posiada specjalne kompetencje i odgrywa specyficzną rolę.

Minimalna wartość takich transakcji różni się w zależności od firmy a do kompetencji sprzedawcy należy poznanie procedur dokonywania takich transakcji (np. zakup dużych systemów informatycznych, programów szkoleń, technologii i linii technologicznych, sprzedaży lub zakupu części przedsiębiorstwa, wybór banku i negocjacje warunków obsługi, wybór firmy leasingowej, wybór audytora, wybór firmy ubezpieczeniowej, itp.).

Większość literatury i programów szkoleń dotyczących tego rodzaju sprzedaży nie wnika w role i kompetencje osób podejmujących decyzje o zakupie lub mających wpływ na te decyzje. Nawet menedżerowie ds. sprzedaży w większości przypadków uważają, że sam sprzedawca wie, z kim i jak negocjować kontrakt w danej firmie. Wyjątkowo menedżerowie włączają się do negocjacji tam, gdzie chodzi o ważnych („światowych”) klientów lub/i kontrakty warte miliony dolarów.

Zazwyczaj, sprzedawcy odpowiedzialni za prowadzenie sprzedaży w konkretnej firmie skupiają swoją uwagę na osobach, które wykazują podobne postawy wobec rzeczywistości. Np. sprzedawcy inżynierowie wolą negocjować z inżynierami, osoby z wykształceniem ekonomicznym z przedstawicielami służb finansowych, prawnicy uważają że jedynie rozsądnymi interlokutorami są np. radcowie prawni itd. Z uwagi na złożoność procesu sprzedaży klientom instytucjonalnym (więcej niż jeden decydent) koncentracja taka powoduje, że pozostali uczestnicy procesu czują się niedoinformowani lub niekiedy wręcz ignorowani. Prowadzi to zazwyczaj do opóźnień lub wręcz zablokowania transakcji.

Poznanie struktur decyzyjnych, kompetencji osób i procedur dotyczących określonego rodzaju zakupów w danej firmie oraz wdrożenie odpowiedniej strategii sprzedaży jest kluczem do zawarcia kontraktu.

I. Bazowe elementy strategii sprzedaży klientom instytucjonalnym:

Istnieje 6 takich elementów:
1. Określenie osób mających wpływ na decyzję,
2. System „znaków ostrzegawczych”,
3. Typy reakcji osób decydujących o zakupie,
4. Działanie w myśl zasady aby każdy miał poczucie zadowolenia z dokonanej transakcji,
5. Budowanie bazy klientów,
6. Określenie profilu idealnego klienta.

II. Określenie osób mających wpływ na decyzję o zakupie:

Osoby te mogą być określone jako:
1. Decydent, czyli osoba ostatecznie decydująca o uruchomieniu środków finansowych, posiadająca prawo veta (w niektórych instytucjach rolę tę pełni komisja przetargowa),
2. osoba reprezentująca użytkowników. Osoba ta zazwyczaj ocenia wpływ decyzji o zakupie na jakość i efektywność pracy (istnieje bezpośredni związek pomiędzy satysfakcją użytkownika a powodzeniem transakcji i sprzedającego),
3. osoba odpowiedzialna za techniczną (proceduralną) stronę transakcji. Zadaniem tej osoby jest przygotowanie materiałów do podjęcia decyzji (lub wręcz zorganizowanie przetargu) oraz porównanie i – być może – ocena kwantyfikowalnych elementów ofert handlowych i stwierdzenie zgodności formalnej z oczekiwaniami firmy dokonującej zakupu. Osoba taka pełni rolę „odźwiernego” mając uprawnienia do formalnej oceny i dostęp do rzeczywistego decydenta. Osoba ta nie daje ostatecznej akceptacji do zawarcia transakcji a jedynie udziela co najwyżej rekomendacji. Osoba ta może jednak zawetować transakcję,
4. przewodnik lub konsultant to osoba, która udziela merytorycznego wsparcia sprzedawcy. O wyborze tej osoby decyduje sprzedawca. Zadaniem tej osoby jest najczęściej pomoc w rozeznaniu sytuacji, udzielanie i ocena informacji oraz udzielanie rekomendacji.

Każda z wyżej wymienionych osób kieruje się innymi kryteriami przy określaniu swojego stanowiska wobec transakcji i oferenta. Każda z tych osób wymaga innego stylu i rodzaju argumentów. Ponadto, w procesie podejmowania decyzji ujawniają się zazwyczaj konflikty co do interesów, kompetencji i korzyści. Stąd też w procesie przygotowania oferty może być pomocny system „znaków ostrzegawczych”.

III. System „znaków ostrzegawczych”

Istnieje wiele elementów, które mogą zakłócić proces sprzedaży lub zagrozić ostatecznemu zawarciu kontraktu. Ryzyko takie można identyfikować dzięki systemowi „znaków ostrzegawczych”. Transakcja może być zagrożona jeśli np.:

1. osoba prowadząca sprzedaż nie posiada ważnych informacji,
2. pojawia się nowy „decydent” w firmie,
3. istnieje duża niepewność co do jakości posiadanych informacji,
4. osoba odpowiedzialna za sprzedaż nie kontaktowała się z ważnym uczestnikiem procesu decyzyjnego,
5. w firmie, która ma dokonać zakupu prowadzona jest reorganizacja.

Znajomość czynników ryzyka w przypadku negocjowania konkretnej transakcji pozwala określić potencjalne trudności i podjąć działania eliminujące to ryzyko.

IV. Typy reakcji osób decydujących o zakupach

Reakcje osób odpowiedzialnych za decyzje o zakupach są uwarunkowane:
1. dążeniem do wzrostu (rozwoju),
2. obawą lub poczuciem zagrożenia,
3. chęcią przetrwania bez dokonywania zmian (a proponowana transakcja jest zmianą),
4. przesadną wiarą w siebie i swoją firmę (po co dokonywać transakcji skoro wszystko idzie bardzo dobrze).

Należy pamiętać, iż owe reakcje nie opisują postaw ani osobowości osób zaangażowanych w podejmowanie decyzji a jedynie sposób zachowania w konkretnej sytuacji i odnośnie konkretnej oferty handlowej. Znajomość typu reakcji pozwala używać właściwych argumentów i budować właściwą argumentację.

V. Działanie w myśl zasady aby każdy miał poczucie zadowolenia z dokonanej transakcji

Zawarcie nowej transakcji przez firmę może pociągać za sobą zmiany w środowisku pracy, naruszenie struktury interesów, korzyści, kompetencji, itd. Osoba prowadząca sprzedaż winna mieć świadomość tych zmian i zawczasu odnieść się do ważniejszych obaw a nie pozostawiać ic samym sobie (aby „pracowały” dla konkurencji). Sposób dokonywania transakcji będzie skuteczny i korzystny dla stron jeśli wynikiem transakcji będzie:

1. satysfakcja klienta,
2. długotrwała więź (relacja) pomiędzy klientem a sprzedawcą,
3. możliwość zawarcia kolejnych transakcji z tym samym klientem,
4. dobre referencje.

VI. Budowanie bazy klientów

Wiele osób prowadzących sprzedaż usług klientom instytucjonalnym działa w sposób przypadkowy. Zazwyczaj im krótszy staż w tego typu sprzedaży tym większa rola przypadku. Również im większa koncentracja na pojedynczej, aktualnie prowadzonej transakcji, tym większa rola przypadku w poszukiwaniu następnych klientów i prowadzeniu negocjacji w kolejnych firmach. Duża rola przypadku to wynik tego, iż większość sprzedawców nie planuje przyszłych sprzedaży z należytym wyprzedzeniem. Okres negocjacji kontraktu dotyczącego sprzedaży np. dużego systemu informatycznego czy usługi finansowej (np. planu długoterminowego oszczędzania dla pracowników) to okres od kilku miesięcy a nawet całego roku. Stąd też dla utrzymania ciągłości w zawieraniu kontraktów i ciągłości dochodów sprzedawców niezbędne jest planowe i systematyczne działanie. Wdrażanie takiego podejścia jest zadaniem menedżerów. Ilu z naszych współpracowników konsekwentnie i systematycznie buduje bazę klientów? Ilu z nich robi to w sposób planowy? Czy to działanie w indywidualnym wymiarze każdego ze sprzedawców ma charakter działania długofalowego czy też jest raczej nastawione na krótkookresowe efekty?

VII. Określenie profilu idealnego klienta.

Każdy ze sprzedawców – niezależnie od poziomu skuteczności w zawieraniu kontraktów – posiada w swojej bazie potencjalnych klientów (35%?), z którymi nie uda się zawrzeć transakcji lub zawarta transakcja staje się zobowiązaniem (kosztem) dla oferenta lub/i sprzedawcy. Problem ten wynika często z hołdowania zasadzie mówiącej, że jakakolwiek sprzedaż jest dobra i że liczy się ilość (a nie jakość). Taka postawa prowadzi do tzw. missellingu, czyli sprzedaży niewłaściwego produktu lub usługi danemu klientowi. Należy sobie odpowiedzieć na pytanie: kto jest idealnym klientem dla danego produktu lub usługi w długiej perspektywie i przy dochowaniu zasady wymienionej w punkcie V. (tzn. aby każdy odniósł satysfakcję z dokonanej transakcji)? Określenie profilu idealnego klienta pozwala na: 1) zwiększenie efektywności pracy sprzedawców (koncentracja na klientach bliskich wizerunkowi idealnego klienta), 2) antycypowanie problemów związanych z obsługą klientów.

Zbigniew Kulczyński

Uwarunkowania Sprawnego Procesu Planowania Strategicznego – kwestie organizacyjne, motywacyjne oraz informacyjne

Strategia, powstała w rezultacie procesu planowania, nie mogą istnieć w próżni. Szanse na opracowanie dobrej strategii, a następnie, na jej skuteczne wdrożenie zależą od jakości stosowanych rozwiązań w zakresie organizacji, systemów motywacyjnych oraz systemów informacyjnych.

Rozwiązania informacyjne wspierają decyzje kierownictwa na różnych szczeblach zarządzania poprzez spójne, pełne, dostarczane w odpowiednim czasie dane niezbędne do realizacji procesu. Te same rozwiązania pozwalają, na etapie budowania strategii, zweryfikować jej atrakcyjność – jakie przyniesie ona rezultaty i czy są to rezultaty zadowalające. Rozwiązania motywacyjne stanowią istotną część formalnego systemu odpowiedzialności pracowników na wszystkich szczeblach za prawidłową realizację procesu planowania strategicznego oraz wdrożenie strategii. Natomiast odpowiednie rozwiązania organizacyjne (szeroko rozumiane) pozwalają właściwie ukształtować zakresy odpowiedzialności poszczególnych osób, minimalizując wewnętrzne sprzeczności interesów i napięcia oraz wprowadzając mechanizmy wymuszające efektywność. Bez prawidłowego określenia rozwiązań wspierających proces planowania strategicznego rozwój firmy może być zagrożony poprzez niewłaściwie budowanie, planowanie lub wdrażanie strategii jej rozwoju.

Model organizacji opartej o centra (aspekt organizacyjny, motywacyjny oraz informacyjny)

Koncepcja centrów nie ogranicza się do kwestii kształtowania podstawowych elementów organizacyjnych firmy, jest ona ściśle powiązana z przekazywaniem uprawnień, zadań i gwarancją koordynacji kierunków oraz tempa działania wszystkich komórek organizacyjnych, jak również oceny wyników ich działania pod względem planowania i wdrażania strategii. Centrum jest zbiorem działań przedsiębiorstwa, o jednolitym charakterze, utworzonym na potrzeby maksymalizacji korzyści. Ma konkretnego ‚właściciela’ – osobę odpowiedzialną za centrum, szeroką autonomię oraz jasno określone zadania i odpowiedzialność. Wśród centrów wyróżniamy:

  • centra wartości
  • centra zarządzania
  • centra usług wspólnych.

Na architekturę poszczególnych centrów składają się:

  • linie biznesowe
  • obszary produktów/usług.

Dyrektorzy odpowiedzialni za poszczególne centra posiadają jednakowe uprawnienia. Są oni zazwyczaj członkami Zarządu, bądź Dyrektorami Zarządzającymi bezpośrednio podlegającymi Prezesowi oraz ponoszą:

  • indywidualną odpowiedzialność za wyniki podlegających im centrów
  • zbiorową (jako Zarząd) odpowiedzialność za wyniki całej firmy pod kierownictwem Prezesa Zarządu.

Rolą Prezesa Zarządu jest odpowiedzialność za sformułowanie i uzgodnienie dynamicznej strategii, określenie odpowiedzialności i uprawnień dyrektorów centrów (struktury organizacyjnej najwyższego szczebla), wprowadzenie „systemu kształtowania wyników”, opracowanie niezbędnych zasad delegowania uprawnień i kształtowania struktur wewnętrznych wspierających rozwój organizacyjny, podejmowanie kluczowych decyzji. Jednym z narzędzi delegowania uprawnień na centra są deklaracje odpowiedzialności. Deklaracje odpowiedzialności są dokumentami, poprzez które Prezes przekazuje Dyrektorom Centrów uprawnienia do zarządzania zasobami w celu uzyskania wymaganych wyników (spójnych ze Strategią Spółki). Deklaracja odpowiedzialności między Prezesem i dyrektorami centrów jest „umową o wyniki”. Podstawowym kryterium oceny centrów są mierniki efektywności, ustalone w zależności od specyfiki centrum. Centra wartości są centrami nastawionymi na realizację komercyjnych aspektów strategii firmy. Centrum zarządcze wspiera Prezesa i Zarząd przy opracowywaniu i wdrażaniu zasad funkcjonowania firmy oraz zarządza, całościowo, kluczowymi zasobami firmy – zasobami ludzkimi, kapitałem, ryzykiem. Centrum usługowe świadczy usługi na korzyść innych centrów. Świadczenie tego rodzaju usług powinno odbywać się w ramach podpisanych umów wewnętrznych.

Centra wartości

Sposób kształtowania:

  • Działania centrów wartości można grupować według segmentów klientów, portfeli produktów i usług, geograficznie lub za pomocą kombinacji tych kryteriów (nie ma z góry narzuconych metod)
  • O wyborze decyduje to, który sposób grupowania działań daje najlepsze perspektywy realizacji strategii (przy założeniu sprawnego zarządzania)
  • Koncepcja centrów wartości dopuszcza jednoczesne stosowanie różnych kryteriów podziału organizacyjnego. ‚Geograficzne’ centrum wartości może istnieć obok ‚produktowego’. Najważniejszym czynnikiem nie jest jednolitość, lecz sprzyjanie realizacji strategii (przy zachowaniu klarownego podziału odpowiedzialności)
  • Każde centrum wartości definiuje strategię w swoim obszarze, zgodną z zaakceptowanym przez Prezesa Zarządu kierunkiem strategicznym.

Kierowanie i ocena działalności centrów wartości:

  • Centrum wartości kieruje jedna osoba o jednoznacznie określonym zakresie odpowiedzialności. Jest nią przeważnie członek Zarządu. Biorąc pod uwagę, że liczba członków Zarządu nie może być zbyt duża i że obejmuje ona również dyrektorów centrów zarządczego i usług wspólnych, liczbę centrów wartości należy starannie wyważyć (nie więcej niż 3 -4).
  • Dyrektor centrum posiada szeroki zakres autonomii. Czytelny podział odpowiedzialności powoduje, że centra wartości można likwidować, sprzedawać lub dodawać (tworzyć nowe) bez większego wpływu na bieżącą działalność innych centrów
  • Celem działania centrum jest osiąganie określonych wyników. Nie można go traktować jako jednostki budżetowej lub ‚non-profit’. Zatem podstawowym wskaźnikiem efektywności centrów wartości są przeważnie generowane przepływy pieniężne tworzące wartość firmy.

Uprawnienia centów wartości:

  • Koncepcja centrów wartości nastawiona jest na szerokie delegowanie uprawnień. Dla podniesienia efektywności decyzje należy podejmować jak najbliżej zagadnienia, którego one dotyczą. Ma to związek nie tylko z decyzjami dotyczącymi poszczególnych transakcji, ale też obecnego i przyszłego wykorzystania zasobów
  • Dyrektorzy centrów wartości mają znaczną autonomię z jasno ustalonymi zadaniami i zakresem odpowiedzialności. Czyli mogą zupełnie samodzielnie gospodarować zasobami, które mają do dyspozycji. W praktyce oznacza to, że centrum wartości samodzielnie określa m. in.: system dystrybucji, kształt swojej oferty produktów i usług, standardy świadczenia usług, ceny, poziom zatrudnienia i wynagrodzenia czy infrastrukturę techniczną
  • Tak szeroki zakres uprawnień decyzyjnych wymaga istnienia solidnej struktury zapewniającej, że nie będą one nadużywane. Podstawowymi elementami tej struktury są ogólne polityki postępowania oraz sprawny system informacji zarządczej pokazujący osiągane wyniki.

Centrum zarządcze

Podstawowym zadaniem centrum zarządczego jest wspomaganie Prezesa i reszty Zarządu w zarządzaniu firmą jako całością. Jest ono podstawowym źródłem zaleceń dotyczących polityki, koncepcji strategicznych, nowych narzędzi i metod zarządzania, które po zatwierdzeniu i wdrożeniu kształtują działalność organizacji. Centrum zarządcze odpowiada również za zarządzanie finansami, kapitałem i ryzykiem firmy. Centrum zarządcze pilnuje zgodności działania poszczególnych centrów i firmy jako całości z celem nadrzędnym oraz celem strategicznym firmy. Podstawowe znaczenie mają tu trzy procesy:

  • proces planowania strategicznego i alokacji zasobów
  • proces zarządzania ryzykiem i alokacji kapitału ekonomicznego
  • proces mierzenia wyników i wynagradzania.

Procesy te obejmują strukturę całej firmy. Centra wartości oraz centrum zarządcze wykonują w ramach tych procesów ściśle określone zadania. Podstawowych funkcji centrum zarządczego nie można outsource-ować. Centrum to jest nierozłączną częścią organizacji.

Centrum usług wspólnych

Istnienie centrum usług wspólnych warunkuje prawidłowe funkcjonowanie centrów wartości. Centrum usług wspólnych dostarcza niezbędną bazę usług, które wykonuje na zlecenie pozostałych centrów w ramach podpisanych umów wewnętrznych. Jego celem jest efektywne dostarczenie wymaganych usług po cenie oraz o jakości wymaganej przez pozostałe centra. Integralną częścią wykonywanych przez nie czynności jest ciągła optymalizacja efektywności swojej działalności. Działa ono na zasadach konkurencji z zewnętrznymi podmiotami, którym pozostałe centra mogą zlecić wykonanie tych samych usług. Centrum rozliczane jest z efektywności wykonanych usług. Wykonywanie usług regulowane jest dwoma rodzajami dokumentów:

  • ogólnymi zasadami rozliczeń, które regulują standardowe usługi, o jednakowych parametrach jakościowych i cenowych dla wszystkich odbiorców, nie wymagające specyficznych umów, np. księgowość
  • negocjowanych umów wewnętrznych, które regulują niestandardowe zadania. Są to przeważnie zlecenia wykonania niepowtarzalnych pod względem wymagań lub ceny prac, których ustalenie wymaga negocjacji pomiędzy centrami.

Korzyści

Potencjalne korzyści organizacji z wdrożenia modelu organizacji nastawionej na centra to:

  • większa skuteczność zarządzania – czytelne zasady odpowiedzialności dają lepszą możliwość kontroli efektywności działania poszczególnych centrów
  • lepsza możliwość zarządzania rentownością poszczególnych działalności
  • ukształtowanie kultury organizacyjnej gotowej kierować i kształtować przyszłość organizacji na każdym z jej poziomów
  • bardziej skuteczne wdrażanie planów strategicznych
  • łatwiejsza możliwość oceny celowości outsourcingu niektórych funkcji/czynności
  • większa elastyczność organizacji – możliwość dokonywania dynamicznych zmian organizacji w odpowiedzi na zmiany otoczenia.

Wdrożenie modelu organizacji nastawionej na centra

Przy wprowadzeniu koncepcji centrów zaleca się podejście stopniowe. Wynika to z faktu, że proces wdrażania wszystkich niezbędnych narzędzi jest procesem długotrwałym a zmiana nie jest tylko zmianą ‚techniczną’, głęboko dotyka kulturę organizacji. Ponadto, koncepcja centrów nie musi wdrożona w pełni aby zaczęła przynosić korzyści firmie.

  • Pierwszy etap to proces budowania konsensusu. Wydobywa on na światło dzienne wszystkie problemy, precyzuje, co rozumie się pod pojęciem koncepcji centrum, wskazuje rozwiązania i dalsze działania, wypracowuje zgodę na przejście od struktury tradycyjnej opartej o funkcje i budżet, do struktury opartej o strategię i centra
  • Drugi etap to formalna nominacja dyrektorów centrów i rozpoczęcie grupowania działań w centrach przy czasowym zachowaniu pewnych elementów starej struktury (zwłaszcza na niższych szczeblach). Zasięg nowej struktury zbudowanej w pierwszym etapie zależy od tego, w jakim stopniu stara struktura pasuje do koncepcji centrów i jaką pewność daje centrali w odniesieniu do delegowania uprawnień. Na tym etapie niezbędne jest również opracowanie i wdrożenie (przynajmniej w uproszczonej formie) podstawowych narzędzi zarządzania: procesu planowania, systemu informacji zarządczej, systemu motywacyjnego dla dyrektorów centrów
  • Trzeci etap to stopniowe pogłębianie nowej struktury i metod zarządzania: wprowadzenie deklaracji odpowiedzialności, definiowanie uprawnień i odpowiedzialności na niższych szczeblach, rozbudowa systemu przekazywania uprawnień, oceny wyników i wynagradzania.

System informacji zarządczej dla najwyższego kierownictwa

System informacji dla naczelnego kierownictwa (EIS) to zestaw raportów zarządczych, które wspomagają podejmowanie decyzji strategicznych i zarządzanie na poziomie całej firmy i centrów poprzez dostarczanie informacji dotyczącej wykonania celu nadrzędnego oraz planów strategicznych. Monitorowanie działań firmy i centrów odbywa się przy pomocy mierników strategicznych, które są kluczowym elementem raportów EIS. Istotnym elementem prac nad raportami EIS jest eliminacja informacji zbędnych i skupienie się na tych informacjach które są rzeczywiście niezbędne dla odbiorców tych raportów. Odbiorcami raportów są:

  • Prezes
  • Członkowie Zarządu/Dyrektorzy centrów.

Potencjalne korzyści z wdrożenia nowoczesnego EIS to:

  • Lepsza możliwość zarządzania czynnikami mającymi decydujący wpływ na wyniki firmy (w ścisłym powiązaniu z konkretną strategią firmy)
  • Lepsza możliwość kontroli efektywności działania poszczególnych centrów (i wyodrębnionych linii biznesu), tj. porównanie aktualnych mierników do wartości planowanych
  • Możliwość oceny opłacalności outsourcingu działalności – np. niektórych usług wspólnych lub zarządzania.

System motywacyjny

Prawidłowo zaprojektowany system motywacyjny jest narzędziem pozytywnego kształtowania zachowań pracowników na wszystkich szczeblach i, jako taki, zwiększaja szanse osiągnięcia pożądanych rezultatów. Podstawowe cechy prawidłowo zaprojektowanego systemu motywacyjnego to:

  • Właściwe proporcje pomiędzy wpływem wyników indywidualnych i zespołowych (im wyżej w hierarchii tym większe znaczenie wyników indywidualnych)
  • Uwzględnienie długoterminowej (strategicznej) perspektywy oczekiwanych wyników
  • Ścisłe powiązanie miar z zakresami odpowiedzialności i kompetencjami poszczególnych pracowników
  • Ścisła korelacja celów indywidualnych z celami firmy jako całości
  • Obiektywna metodologia pomiaru, tożsama z metodologiami stosowanymi w systemie informacji zarządczej.

Artur Sobczak, Konrad Gruda

Polityka marżowo – cenowa, a jakość jako element kształtowania struktury cen

Jak ogólnie wiadomo marketing jest zintegrowanym zbiorem instrumentów i działań. Istotną rolę tego zbioru spełnia cena. Nie występuje ona jako wyizolowany składnik marketingu, lecz w powiązaniu z innymi instrumentami i działaniami wykorzystywanymi przez Ciech, czy inne przedsiębiorstwa w procesie wpływania na zjawiska zachodzące na rynku. Funkcje cen w tym procesie są zróżnicowane. Nie przestają być one jednak elementem zbioru instrumentów i działań związanych z kształtowaniem zjawisk rynkowych, a w szczególności – z kształtowaniem popytu. Cena wpływająca na wzrost popytu oraz na osiąganie pożądanych wyników ekonomicznych może być również podstawą kształtowania struktury właściwości produktu, wyboru kanałów dystrybucji i form obsługi konsu-mentów oraz doboru odpowiednich instrumentów aktywizacji sprzedaży. W tym przypadku ma ona duży wpływ na inne instrumenty i działania marketingowe. Cena ukształtowana na odpowiednim poziomie określa również jak wielki nakłady finansowe mogą być poniesione na inne instrumenty i działania. Procesowi kształtowania marż przez Ciech na określonym poziomie towarzyszy świadomość, że w pewnym okresie mogą być one substytuowane przez inne instrumenty i działania marketingu. W zamian za wyższe ceny na produkty można oferować konsumentom dogodniejsze warunki ich nabywania. Natomiast niższym cenom mogą towarzyszyć niższe wydatki na reklamę i promocję produktów. Można z tego wysnuć wniosek, iż decyzje odnośnie kształtowania cen przez przed-siębiorstwo nie mogą być podejmowane oderwaniu od decyzji dotyczących kształtowania innych instrumentów i działań marketingowych. Wzajemne powiązanie tych decyzji wpływa na skuteczność marketingu procesie oddziaływania przedsiębiorstwa na rynek. Funkcje marż i cen w Ciech zależą od dominujących celów przyświecających działaniom jego na rynku.

Marketing obejmuje kilka rodzajów celów przyświecającym działaniom przedsiębiorstw na rynku. Są to:[1]

  • maksymalizowanie wielkości sprzedaży;
  • utrzymanie posiadanego udziału w rynku;
  • pozyskanie nowych nabywców produktu;
  • zwiększenie udziału w rynku i wzmocnienie pozycji konkurencyjnej;
  • osiągnięcie pożądanego poziomu zysku;
  • zwrot w danym czasie założonej wielkości poniesionych nakładów inwestycyjnych;
  • wyłączenie konkurentów z rynku.

Możliwości realizowania tych celów zależą od wykorzystania przez przedsiębiorstwo wszystkich instrumentów i działań marketingowych. Rola cen w tym procesie zależy od wewnętrznych i zewnętrznych warunków działania przedsiębiorstwa oraz wynikających z nich ograniczeń, jakie ona napotyka w odniesieniu do zmian instrumentów i działań marketingu. Ciech z grupy możliwych do realizacji celów wybrał sobie kilka, które są ściśle powiązane z ceną. Funkcje cen mają również duże znaczenie w procesie kształtowania zjawisk rynkowych wtedy, gdy przedsiębiorstwa dysponują swobodą w dziedzinie ustalania i zmian cen oraz im w większym stopniu nabywcy produktów reagują na zmiany cen. Funkcje cen są najczęściej łączone z dążeniem przedsiębiorstwa do maksymalizowania wielkości sprzedaży. Tak dzieje się również w przypadku Ciech. Zamierzenie to realizuje się przy obniżanych lub nie zmienianych cenach, zwłaszcza wtedy, gdy sprzedawany produkt lub warunki jego oferowania nabywcom ulegają usprawnieniu. Jeżeli maksymalizowanie wielkości sprzedaży odbywa się w takim samym tempie co wzrost wielkości sprzedaży w innych przed-siębiorstwach, to możliwe jest utrzymanie przez przedsiębiorstwo posiadanego dotychczas udziału w sprzedaży  na rynku.

Ważną funkcją cen jest osiąganie przez Ciech za ich pomocą pożą-danego poziomu zysku oraz zwrotu poniesionych nakładów inwestycyjnych na rozwój produktu i proces jego wprowadzania na rynek. Ciech kładzie nacisk na to, aby tempo przyrostu wielkości sprzedaży było szybsze niż tempo przyrostu kosztów. Zależności te mają szczególnie istotne znaczenie wtedy, gdy duży jest udział kosztów zmiennych w ogólnej wartości kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo. Ważne jest też kształtowanie cena na takim poziomie, aby zapewnić ustalony procentowo lub kwotowo w skali rocznej zwrot poniesionych nakładów inwestycyjnych. Podstawowym kryterium w ustalaniu poziomu cen nie jest dochód ale zysk. Wzrost lub spadek całkowitego zysku zależy między innymi od struktury kosztów firmy, tzn. stosunku kosztów stałych do zmiennych kosztów całkowitych. Proces ustalania i zmian cen powinien uwzględniać reakcje konsumentów na relację miedzy strukturą właściwości produktów oraz ich jakością a cenami. Poszczególni odbiorcy charakteryzują się różnym stopniem wrażliwości  na zmiany struktury właściwości produktów i na zmiany jakości. Jednakże dla większości odbiorców można określić minimalny poziom właściwości i jakości produktu  narzucający jego zakup jak również maksymalny poziom cen akceptowany dla danego rodzaju produktu (cenowa elastyczność popytu). Przedmiotem poszukiwania i zakupu stają się wiec produkty o cenach poniżej ceny maksymalnej oraz o właściwościach, które przekraczają minimalny poziom oczekiwany przez konsumenta.

Od roku 1945 Spółka Ciech świadczy usługi importowo – eksportowe chemikaliów. Dążąc do utrzymania swojej wysokiej pozycji na rynku światowym, stając w obliczu nowych wyzwań stawianych w zakresie jakości usług Ciech kreuje politykę jakości, której celem jest zaspokojenie wymagań i oczekiwań klientów. Naczelnym dążeniem przedsiębiorstwa jest zape-wnienie klientom krajowym i zagranicznym kompleksowych usług o wysokiej jakości. Cel ten jest i będzie realizowany poprzez:[2]

  • odpowiedzialność kierownictwa za zarządzanie polityką jakości usług,
  • zrozumienie przez wszystkich pracowników znaczenia polityki jakości dla kształtowania wizerunku firmy,
  • odpowiedzialność każdego pracownika za stosowanie polityki jakości,
  • inspirowanie dostawców do podejmowania produkcji wyrobów nowej generacji celem spełnienia rosnących wymagań rynku,
  • systematyczne szkolenie wszystkich pracowników.

Gwarancją realizacji celów i zamierzeń jakościowych jest stosowanie systemu zapewnienia jakości zgodnego z normą ISO 9002.

Polityka cenowa Ciech to przede wszystkim polityka związana z kształtowaniem marż i prowizji na różnego rodzaju produkty. Ciech jako przedsiębiorstwo importowo – eksportowe funkcjonuje na zasadzie pośrednika, a szczególnie w działalności eksportowej na zasadzie komisowej. Będąc największym przedsiębiorstwem handlowym w Polsce ma zawarte umowy z większością największych polskich producentów chemikalii. Posiada również w większości krajów na świecie swoje przedstawicielstwa lub agentów. Dzięki temu ma ogromną możliwość penetracji i śledzenia danego rynku. Można zatem stwierdzić, iż jest to rodzaj pewnej obopólnej symbiozy. Polityka marż (cenowa) jest uzależniona od rodzajów umów zawieranych z producentami, charakteru produktów, charakteru działalności oraz od rodzajów umów zawieranych z pośrednikami lub agentami. Musi ona być prowadzona zgodnie ze strategią działania przedsiębiorstwa, gdyż jest jedną z głównych form wypracowania zysku przez Ciech.


[1] L.Garbarski, I.Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. PWE, Warszawa 1994, s.226.

[2] Materiały wewnętrzne firmy Ciech S.A.

Planowanie strategii rozwoju personelu

Podstawowym celem osób odpowiedzialnych za politykę rozwoju kadr firmy jest stworzyć maksymalnie efektywny system szkoleniowy. Pojawia się tylko pytanie co to oznacza w odniesieniu do realiów firmy. 

Generalnie mamy do czynienia z dwoma podejściami do zagadnienia wprowadzania i realizacji programów szkoleniowych. Pierwsze z nich można nazwać reakcyjnym a drugie rozwojowym. W podejściu reakcyjnym po szkolenia sięgamy wówczas, gdy pojawia się problem, który trzeba rozwiązać. Jeśli np. nasi klienci narzekają na osoby zajmujące się kontaktami telefonicznymi, organizujemy szkolenie z zakresu zasad obsługi klientów przez telefon. Podejście to opiera się na założeniu, że dopóki wszystko idzie dobrze, to nie ma się czym zajmować i tracić czas na szkolenia – zwłaszcza, że bywają one dość drogie.

Podejście drugie próbuje uwzględnić fakt, że w dzisiejszych realiach firma, by utrzymać bądź wzmocnić swoją pozycję na rynku musi się rozwijać. Podstawowym elementem tego rozwoju jest rozwój ludzi pracujących w firmie. Szacuje się, że co najmniej 80% tego co robi niemal każda firma, może być równie dobrze wykonane przez konkurencję. Jest to możliwe dzięki niespotykanej do tej pory dostępności do wiedzy, technologii i materiałów.

Prawdziwa rozgrywka przebiega na polu pozostałych 20% a ta część w całości zależy od „jakości” ludzi z jakimi pracujemy. Na rynku uda się utrzymać tylko tym organizacjom, które aktywnie będą dbać o rozwój swojego potencjału ludzkiego. W tej perspektywie szkolenia stają się integralną częścią strategii rozwoju pracowników. Perspektywa ta opiera się na założeniu, że system rozwoju kadr, musi być ściśle powiązany z całościową strategią organizacji.

Powinien zatem uwzględniać jej podstawowe cele strategiczne, musi być spójny z jej kulturą organizacyjną, dostosowany do ciągłego rozwoju organizacji i wspierania tego rozwoju. Taka perspektywa myślenia stawia szkolenia w nowym – bardzo kreatywnym kontekście. Aby był on realny, praktyczne działanie w zakresie szkolenia musi zależeć od potrzeb branży, wymagań formułowanych przez zarząd, zasobów dostępnych wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Wymaga to przede wszystkim umiejętności dokładnego określania tych elementów.

Należy zatem zadać sobie kilka zasadniczych pytań:

  1. Jakie wymagania mogą się wiązać z rozwojem prezentowanej przez moją firmę branży?
  2. W jaki sposób formułowane przez zarząd cele strategiczne kształtują potrzeby w zakresie rozwoju naszych pracowników?
  3. W jakim stopniu i w jaki sposób potrzeby te mogą być zaspokajane dzięki wykorzystaniu własnych zasobów firmy?
  4. Gdzie należy sięgnąć po pomoc outsourcingowych firm konsultacyjnych i szkoleniowych.

Wnikliwe odpowiedzi na te pytania pozwalają aktywnie kształtować coś, co możemy określić mianem polityki personalnej firmy mającej bezpośrednie przełożenie na strategie rozwoju pracowników. Strategie takie jeśli mają kompleksowo wpływać na rozwój całej firmy i poszczególnych osób uwzględniać powinny trzy zasadnicze elementy:

1. System szkoleń

2. Indywidualne systemy rozwoju i ich powiązanie z Systemem Ocen Pracowników

3. Procedury doboru kadr

Uwzględnienie nie wszystkich tych elementów pozwala myśleć o tworzeniu w firmie takiej kultury rozwoju pracowników, która w znacznym stopni byłaby zbieżna z tym co Peter Senge określa mianem „Organizacji Uczącej Się”. Podejście takie pozwala również uwolnić się od dominującego przez długie lata – a niekoniecznie słusznego – przekonania, że rolą szkoleń jest wyłącznie rozwijanie kompetencji uczestniczących w nich osób.

Mamy tu możliwość zadbania o tak istotne elementy jak wartości, postawy oraz przekonania naszych pracowników. W dłuższej perspektywie ten poziom oddziaływania może się okazać znacznie ważniejszy niż rozwijanie pewnych konkretnych umiejętności. Optymalną sytuacją jest oczywiście możliwość jednoczesnego uwzględnienia obu poziomów.

Nie wolno także zapominać o tym , że menedżer organizujący system szkoleń musi także posiadać narzędzia pomiaru efektywności własnych działań a w szczególności realizowanych programów szkoleniowych. Jest to przede wszystkim rodzaj informacji zwrotnej dotyczącej tego jak to co robię wpływa na efektywność funkcjonowania całej firmy.

Chociaż nie wszystkie czynniki związane ze strategią rozwoju pracowników mogą być precyzyjnie mierzone, to nie jesteśmy w tym zakresie całkiem bezradni. Dobrym podejściem do tego zagadnienia wydaje się wyróżnienie czterech perspektyw oceny efektywności wprowadzanych programów – związanych głównie z czasem dokonywanej oceny.

Chodzi tu głównie o:

1. Subiektywną ocenę uczestników programów dotyczącą tego czy są zadowoleni ze szkoleń i czy widzą ich użyteczność

2. Ocenę stopnia w jakim nasi pracownicy przyswajają sobie nowe umiejętności, wiedzę etc.

3. Określenie tego na ile wykorzystują to w praktyce zawodowej.

4. Ewaluację wpływu programów na funkcjonowanie całych zespołów oraz firmy – także w warstwie finansowej.

Uzbrojeni w taką perspektywę oraz konkretne narzędzia możemy już rozpocząć budowę systemu rozwoju pracowników w firmie , pamiętając jednak, że diabeł tkwi w szczegółach a z nimi zazwyczaj radzić sobie musimy sami.

Dariusz Milczarek, Grzegorz Filipowicz

Proces produkcji i sprzedaży

Kooperacja

Działania kooperacyjne mogą dotyczyć różnych etapów procesu produkcji wyrobów. Są one spowodowane brakiem możliwości technicznych lub terminowych ze strony Mostostalu Zabrze ZPK.

Działania związane z wykonaniem wyrobu lub usługi w kooperacji są rozpoczynane w przypadku gdy:

  1. Opracowywana jest oferta zawierająca kooperację

Jeżeli podczas tworzenia oferty dla klienta technolog, który ją opracowuje stwierdzi konieczność wykonania jej części w kooperacji zwraca się on do specjalisty ds. kooperacji z działu planowania i przygotowania produkcji o wysłanie zapytań ofertowych do kooperantów. W tym celu opracowuje „Kartę usług lub wyrobów kooperacyjnych”.

  1. Przewiduje to opracowana oferta wykonania wyrobu

Jeżeli przy opracowywaniu oferty dla klienta, ze względu na możliwości wykonawcze Mostostalu Zabrze ZPK przewidziano wykonanie części zlecenia w kooperacji technolog prowadzący w ramach opracowywania technologii wykonania wyrobu przekazuje specjaliście ds. kooperacji odpowiednią dokumentację konstrukcyjną wraz z:

  • „Kartą usług kooperacyjnych” lub
  • „Kartą wyrobów kooperacyjnych”.

Ponadto w przypadku wyrobu kooperacyjnego przekazuje również „Karty Podzespołu” i „Karty wyrobu” celem dostarczenia wraz z zamówieniem do kooperanta, którego zobowiązuje do wypełnienia i dołączenia tych dokumentów do wyrobów przed ich transportem do Mostostalu Zabrze ZPK.

  1. W trakcie realizacji zlecenia okaże się, że jest to konieczne ze względu na dotrzymanie terminu wykonania wyrobu

Jeżeli w trakcie realizacji zlecenia okazuje się, że ze względu na duże obciążenie wydziałów lub inne problemy produkcyjne zagrożony jest termin wykonania wyrobu – jego część lub całość, zlecana jest do wykonania w kooperacji.

W takim przypadku o zlecenie kooperacji wnioskuje:

  • kierownik działu planowania i przygotowania produkcji – po dokonaniu analizy obciążenia godzinowego wydziałów produkcyjnych,
  • kierownik działu technologicznego – po stwierdzeniu braku możliwości wykonania usługi lub wyrobu ze względów technologicznych,
  • kierownik wydziału przewidzianego do wykonania danego wyrobu – po podaniu odpowiedniego uzasadnienia.

Wniosek jest opracowywany na karcie korespondencyjnej z dokładnym podaniem zakresu robót i innych danych niezbędnych do uruchomienia zlecenia kooperacyjnego oraz kierowany do zastępcy dyrektora ds. technicznych.

Nad całością prac związanych z kooperacją nadzór prowadzi specjalista ds. kooperacji. Dla realizacji wyrobów i usług kooperacyjnych wyszczególnionych w „Karcie usług lub wyrobów kooperacyjnych” wybiera on dostawców z „Listy kwalifikowanych dostawców”. Następnie wysyła zapytania ofertowe do dostawców z dokładnie określonymi wymaganiami i wybiera tego dostawcę, który przedstawi najkorzystniejsze warunki.

Po dokonaniu wyboru dostawcy specjalista ds. kooperacji sporządza „Zamówienie”, w którym podaje niezbędne dane i wymagania. Powinno ono w sposób jasny i kompletny opisywać warunki wykonania wyrobu lub usługi podane w „Karcie usług lub wyrobów kooperacyjnych” i zawierać wszystkie konieczne załączniki wraz ze zobowiązaniem dostawcy do kompletnego wypełnienia dokumentów i przesłania ich wraz z wyrobem.

W dalszej kolejności specjalista dokonuje rejestracji zamówienia oraz przekazuje je do zastępcy dyrektora ds. ekonomicznych celem sprawdzenia i zatwierdzenia. Zatwierdzone „Zamówienie” przesyłane jest do dostawcy.

Specjalista ds. kooperacji utrzymuje kontakt z kooperantem przez cały czas realizacji zamówienia na wyroby i usługi kooperacyjne. W przypadku problemów technicznych konsultuje się z technologiem prowadzącym dane zlecenie.

Po zakończeniu realizacji wyrobu lub usługi przez kooperanta zawiadamia kierownika wydziału produkcyjnego odpowiedzialnego za dalszy nadzór nad wyrobem oraz kierownika zakładowej kontroli jakości, któremu przekazuje związane z tym dokumenty, takie jak dowód dostawy, świadectwo kontroli, itp. Specjalista nadzoruje wyrób wykonywany w kooperacji do chwili dostarczenia go do Mostostalu Zabrze ZPK i zwolnienia przez kontrolera zakładowej kontroli jakości do dalszych operacji procesu produkcyjnego.

W niektórych przypadkach odbiór wyrobu lub usługi kooperacyjnej dokonywany jest u dostawcy. W pozostałych przypadkach po dostarczeniu do Mostostalu Zabrze ZPK kierownik zakładowej kontroli jakości wyznacza kontrolera, który dokonuje odbioru wyrobów wykonanych w kooperacji.

Gdy wynik odbioru jest pozytywny kontroler potwierdza to odpowiednim zapisem w dokumencie, który towarzyszy danemu wyrobowi kooperacyjnemu (karta technologiczna, karta podzespołu lub karta wyrobu), co stanowi dopuszczenie tych wyrobów do dalszych etapów procesu produkcyjnego.

Gdy wyrób dostarczony przez kooperanta jest niezgodny z wymaganiami kierownik zakładowej kontroli jakości wystawia „Kartę braków” i przekazuje ją kierownikowi działu planowania i przygotowania produkcji, który powiadamia kooperanta o niezgodności i uzgadnia z nim zasady usunięcia niezgodności w jeden ze sposobów:

  • przez kooperanta,
  • przez Mostostal Zabrze ZPK,
  • przez Mostostal Zabrze ZPK na koszt kooperanta.

Po usunięciu niezgodności spowodowanych przez kooperanta kierownik działu ekonomicznego na podstawie wypełnionej przez technologa prowadzącego „Karty Braków” określa dodatkowe koszty i straty jakie Mostostal Zabrze ZPK poniósł z powodu dostarczenia przez kooperanta wyrobu niezgodnego z wymaganiami.

Po dokonaniu odbioru przez zakładową kontrolę jakości odpowiedzialność za nadzór nad wyrobem dostarczonym przez kooperanta przejmuje kierownik wydziału, do którego wyrób trafia celem jego dalszego włączenia do procesu produkcyjnego.

4. Odbiór wyrobu

Po zakończeniu operacji montażowych kierownik lub mistrz wydziału montażowego potwierdza gotowość danego wyrobu do odbioru przez złożenie swojego podpisu w odpowiedniej rubryce „Karty wyrobu” i zawiadamia o tym zakładowej kontroli jakości.

Kierownik zakładowej kontroli jakości dokonuje pierwszego etapu odbioru w zakresie czynności kontrolnych, które powinny zostać wykonane na wyrobie jeszcze niezabezpieczonym antykorozyjnie. Do czynności tych należą:

  1. Sprawdzenie protokołów kontroli i badań

Dokumenty te są weryfikowane pod względem:

  • prawidłowości wystawienia,
  • kompletności zapisów,
  • wyraźnego określenia wyniku badań (dobry, brak).
  1. Ocena zakresu badań

Polega ona na sprawdzeniu czy zakres przeprowadzonych kontroli i badań pokrywa się z wymaganiami zawartymi w umowie/zamówieniu i innych określających go dokumentach. Należy przy tym zwrócić szczególną uwagę na wszystkie wprowadzone i udokumentowane zmiany w trakcie realizacji wyrobu.

  1. Oględziny zewnętrzne

Podczas których zwraca uwagę na estetykę wyrobu oraz porównanie pozostałych wymogów jakościowych.

Po zakończeniu montażu i odbiorze wyrób zostaje przetransportowany do wydziału antykorozji i transportu. Przygotowanie powierzchni przed malowaniem i malowanie przeprowadzają pracownicy tego wydziału na podstawie „Karty zabezpieczenia antykorozyjnego”.

Po potwierdzeniu zakończenia malowania, mistrz wydziału antykorozji i transportu zgłasza zakładowej kontroli jakości gotowość wyrobu do kontroli końcowej.

W zależności od stopnia spełnienia wymagań lub rodzaju niezgodności kierownik zakładowej kontroli jakości określa status badanego obiektu kwalifikując go jako:

  • dobry (spełniający wymagania),
  • brak (nie spełniający wymagań i nie nadający się do naprawy),
  • do naprawy (nie spełniający wymagań ale naprawialny).

Po pozytywnym zakończeniu kontroli ostatecznej kompletuje on wszystkie protokoły badań i kontroli, a następnie potwierdza fakt zgodności wyrobu z wymaganiami odpowiednim zapisem w „Karcie wyrobu”. Następnie kierownik zakładowej kontroli jakości sporządza dokument końcowy, który jest jednocześnie zwolnieniem wyrobu do wysyłki.

Skompletowaną dokumentację zawierającą zapisy odnośnie spełnienia wymagań wobec wyrobu pozostawia on w celu archiwizacji, natomiast do klienta wysyła dokumenty znajdujące się w „Zestawieniu dokumentów wymaganych przez klienta”.

Ekspedycja i transport do klienta

1. Przygotowanie wyrobów do wysyłki

Na podstawie wymagań klienta technolog prowadzący dane zlecenie, podejmuje decyzje o konieczności wykonania opakowania i elementów zabezpieczających wyrób podczas transportu.

Jeżeli elementy zabezpieczające są konieczne to wówczas, na etapie wykonywania dokumentacji technologicznej zgodnie opracowuje „Wytyczne pakowania, konserwacji i wysyłki wyrobu gotowego” zawierające opis przygotowania wyrobu gotowego do wysyłki wraz z niezbędnymi szkicami.

Ponadto technolog prowadzący przygotowuje i przekazuje na wydziały produkcyjne dokumentację wykonawczą elementów zabezpieczających wyrób podczas transportu. Elementy te po wykonaniu są przekazywane na wydział przygotowujący wyroby do wysyłki.

2. Ekspedycja

W prawie wszystkich realizowanych zamówieniach (ponad 90%) to Mostostal Zabrze ZPK jest zobligowany do transportu wyrobów do klienta luz w wyznaczone przez niego miejsce.

Za przygotowanie i wysyłanie wyrobów gotowych do klienta odpowiada wydział antykorozji i transportu.

Jeżeli z warunków umowy z klientem wynika, że transport wyrobów wykonanych przez ZPK leży w gestii klienta, to wówczas klient załatwia wszystkie sprawy związane z wyborem przewoźnika i zorganizowaniem transportu.

Natomiast jeżeli za transport wyrobów do klienta odpowiada Mostostal Zabrze ZPK to obowiązuje następujący tryb postępowania:

  • mistrz wydziału antykorozji i transportu zawiadamia sekcję odpraw celnych i ekspedycji o planowanym terminie wysyłki wyrobu do klienta,
  • zastępca dyrektora ds. technicznych lub wyznaczony przez niego pracownik zamawia odpowiedni środek transportu u przewoźnika.

Wybór przewoźnika powinien być dokonany wg „Listy kwalifikowanych dostawców”. Odbywa się to w sposób niemal identyczny jak wybór dostawcy materiałów, materiałów głównym kryterium wyboru jest jakość i cena świadczonych usług transportowych.

Do wysyłki dopuszczone są jedynie wyroby, których odbiór końcowy został przeprowadzony przez zakładową kontrolę jakości z wynikiem pozytywnym.

Załadunek wyrobu na środek transportowy odbywa się zgodnie z instrukcją opracowaną przez dział technologiczny, jeżeli dla danego wyrobu była taka przewidziana. Operacja ta jest przeprowadzana przez pracowników wydziału antykorozji i transportu.

Po załadunku wyrobu na środek transportowy mistrz wydziału, pod nadzorem którego załadunek był wykonany dokonuje kontroli. Następnie sporządza „Protokół z załadunku wyrobu” i przekazuje go do sekcji odpraw celnych i ekspedycji gdzie ten dokument jest przechowywany wraz z innymi dokumentami dotyczącymi danej wysyłki.

W przypadku wysyłki bezpośrednio z wydziału znajdującego się w Gliwicach, mistrz:

  • awizuje planowaną wysyłkę w dziale sekcji odpraw celnych i ekspedycji, który przygotowuje niezbędną dokumentację do przeprowadzenie odprawy celnej wysyłanego wyrobu,
  • wykonuje kopię dokumentów odbiorowych,
  • przekazuje oryginały dokumentów kontroli jakości kierowcy celem przekazania ich klientowi,
  • przekazuje „Protokołu z załadunku wyrobu” do sekcji odpraw celnych i ekspedycji,
  • przekazuje kopię dokumentacji odbiorowej do kierownika zakładowej kontroli jakości.

Ponieważ większość klientów Mostostalu Zabrze ZPK to klienci zagraniczni, dlatego też ważnym elementem transportu do klienta jest odprawa celna. Jest ona przeprowadzana w Urzędzie Celnym w obecności pracownika sekcji odpraw celnych i ekspedycji.

Podstawą do przeprowadzenia odprawy są następujące dokumenty:

  • dokument SAD,
  • specyfikacja (sporządzona w języku uzgodnionym z klientem),
  • specyfikacja w języku polskim,
  • faktura,
  • list przewozowy,
  • świadectwo pochodzenia EUR

Gdy wyrób jest już przygotowany do wysyłki i załadowany na środek transportu odbioru jakościowego dokonuje mistrz wydziału antykorozji i transportu, który sprawdza czy wyrób nie został uszkodzony w trakcie załadunku.

Po pozytywnym odbiorze i załączeniu wymaganych dokumentów wyrób jest wysyłany do klienta. Wyrób jest dostarczany do klienta w ustalonym z przewoźnikiem i klientem terminie.

Problemy dostosowawcze polskiego przemysłu chemicznego

Integracja z UE jest szansą dla przemysłu chemicznego, który obecnie stosunkowo dobrze funkcjonuje, w porównaniu z innymi gałęziami przemysłu krajowego, ale wykazuje znaczne opóźnienie w stosunku do krajów wysokorozwiniętych.

Rysunek 2.   Struktura handlu zagranicznego przemysłu chemicznego wg kierunków w 1991 r.

Źródło: Z. Szulik – Kojemska, …, op.cit., s. 23

Na problem integracji można patrzeć z umiarkowanym optymizmem, szczególnie w zakresie tzw. „ciężkiej chemii”, tj. w branżach surowców i półproduktów chemicznych, w którym to obszarze Polska już obecnie spełnia wiele jakościowych wymogów partnerów handlowych i technicznych z krajów WE i EFTA. Gorzej jednak sytuacja kształtuje się w obszarze technologii produkcji. Jej modernizacja to problem przede wszystkim środków finansowych, bowiem same technologie na przyzwoitym poziomie są dostępne w kraju lub za zagranicą. W ciężkim przemyśle chemicznym nakłady na przebudowę technologiczną są zwykle bardzo wysokie, a często wymagają fizycznej likwidacji obiektu produkcyjnego i budowy nowego. Ważnym i chyba decydującym czynnikiem w przypadku technologii jest czas. Znajdujące się w obrocie handlowym technologie zachodnie są dostępne praktycznie natychmiast, podczas gdy opracowanie potrzebnej technologii w kraju jest procesem długotrwałym. Dla ochrony własnego zaplecza badawczo rozwojowego konieczne jest, w związku z tym, finansowanie badań wyprzedzających, ale takich, które mają wysokie szanse efektywnego wykorzystania. Wymaga to jednak bardzo głębokiej przebudowy całego systemu polityki naukowo – technicznej państwa.

Trudno dzisiaj jeszcze prognozować szczegółowo, jak będą przebiegały zmiany technologii. Są możliwe wszystkie warianty – od likwidacji obiektów przestarzałych i ewentualnej budowie nowych po modernizację instalacji istniejących. Jednak w każdym przedsiębiorstwie trzeba będzie ustalić kolejność procesów modernizacyjnych i w tym sensie modernizacja przebiegać będzie wybiórczo, ale powinien to być proces permanentny i dotyczący wszystkich obiektów produkcyjnych z wykorzystaniem własnych i obcych technologii. W Polsce nie da się zastosować działań podjętych w Niemczech w stosunku do przemysłu chemicznego  byłej NRD, w którym doprowadzono praktycznie do likwidacji przeważającej części produkcji. Polska nie ma szans zainwestowania w przemysł tak dużych kapitałów i w związku z tym przez pewien okres konieczne będzie tolerowanie technologii na niższym poziomie niż ma to miejsce przeciętnie w Europie Zachodniej.

Najnowsze komentarze

Nina o Rozwój rynku farmaceutycznego
Agnomenymous o Charakterystyka polskiego rynk…
Gotowe prace magiste… o Zmiany w technologii produkcji…

Tagi

analiza analiza finansowa Analiza PEST Asahi bilans Bilans strategiczny przedsiębiorstwa branża branża piwna Charakterystyka polskiego rynku czekolad stugramowych Czynniki demograficzne w badaniu otoczenia przedsiębiorstwa dystrybucja działania strategiczne Ewolucja systemów zarządzania Farmacol finanse fragment pracy licencjackiej fragment pracy magisterskiej Kształtowanie strategii marketingowej przedsiębiorstwa Funkcje misji przedsiębiorstwa geneza i rozwój analizy strategicznej Geneza i rozwój zarządzania strategicznego Globalne przedsiębiorstwo Głównie kombinacje instrumentów strategii oraz konkurencji na rynku Historia PGF Historia powstania i rozwoju przedsiębiorstwa II poziomu) Informacje o systemie Baan IV kolejne fragmenty pracy magisterskiej koszty finansowe Metody analizy strategicznej najważniejszych szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron firmy Narzędzia strategii promocji Ocena i kierunki zmian w strategii marketingowej Ocena i kierunki zmian w strategii marketingowej banku pisanie prac podrozdział pracy magisterskiej Podstawowe zasady zarządzania firmą handlową Pojęcie Poziomy zarządzania strategicznego praca dyplomowa z Kielc praca magisterska prace licencjackie prace magisterskie licencjackie prace zaliczeniowe prace z marketingu prace z zarządzania Proces poszukiwania i wyboru wariantowych koncepcji marketingu Proces zarządzania strategicznego promocja Przedsiębiorstwo kształtuje strategię dla przyszłych działań na rynku Przejęcia jako główna strategia rozwoju Przyszłość zarządzania strategicznego reasumpcja Restrukturyzacja w PGF Rozwój rynku farmaceutycznego rynek schemat_organizacyjny Siła nabywcza czynnika ludzkiego strategia Strategia (treść strategii) Strategia działania skoncentrowanego Strategia koncentracji Strategia konkurencji (strategia SJO Strategia korporacyjna Strategia określana jako rozwój produktu Strategia pozycji wiodącej Strategie marketingowe w działalności banków strategie oparte na segmentacji rynku SWOT Sytuacja na rynku aptecznym Szkolenie i doskonalenie kadr wizerunek wskaźniki Wskaźniki rynkowe Zakres analizy strategicznej zarządzanie