Prace z zarządzania – zarządzanie strategiczne. Prezentacja prac z dziedziny zarządzania

Sytuacja ekonomiczno – rynkowa w Europie pod koniec XX wieku

Lata 1989 – 1999 był to okres ważnych przeobrażeń historycznych, gospodarczych i ekonomicznych w Europie. Wydarzenia tego okresu mają ogromny wpływ na kształtowanie się sytuacji ekonomiczno – społecznej w Europie i jej wizerunku w świecie. W wielu krajach upadł system rządów totalitarnych, rozpadł się Związek Radziecki – największe imperium w tej części świata, powstały nowe państwa, a niektóre sztucznie podzielone odzyskały tożsamość. Tworzy się i ujednolica zjednoczona Europa, bez barier i granic. Większość Państw Europy Środkowej i Wschodniej wprowadza gospodarkę rynkową, co wymusza wprowadzenie nowych systemów makroekonomicznych, prawno – instytucjonalnych, gospodarczych, a nawet czasem kulturowych. Zmienia się struktura społeczna Europy. Większość społeczeństw Europy Zachodniej weszła w latach osiemdziesiątych w etap społeczeństw postindustrialnych, a więc takich, w których podstawowe znaczenie ma nie produkcja dóbr, lecz szeroko pojęte usługi, w których coraz większego znaczenia nabiera gromadzenie, przekazywanie i operowanie informacjami. Mimo, iż w krajach Europy Zachodniej w okresie powojennym przy władzy pozostały zarówno partie prawicowe, konserwatyści, chrześcijańscy demokraci, jak i socjaliści czy socjaldemokraci, to jednak społeczeństwa te pozostawały i nadal pozostają społeczeństwami kapitalistycznymi. Mimo prób nacjonalizacji niektórych przedsiębiorstw czy branż we Francji, Wielkiej Brytanii czy Hiszpanii, a następnie powtórnej prywatyzacji, co zaistniało w Wielkiej Brytanii za rządów konserwatystów, kraje Europy Zachodniej pozostawały państwami o gospodarce rynkowej z prawnym zagwarantowaniem własności środków produkcji, przedsiębiorstw handlowych i usługowych. Miało to i ma nadal olbrzymi wpływ na kształt struktury społecznej, gdyż posiadanie i dziedziczenie majątku wpływa na zamożność i tym samym w znacznym stopniu decyduje o zróżnicowaniu społeczeństwa. Odzwierciedleniem tego zjawiska jest aktualna sytuacja ekonomiczno – społeczna w Polsce, gdzie brak jeszcze zasadniczych norm prawnych (ustaw) dla funkcjonowania w pełni demokratycznego państwa. Równocześnie należy pamiętać, iż jesteśmy krajem wciąż przechodzącym transformację ustrojową. Jej efektem jest wciąż podnosząca się stopa życiowa polskiego społeczeństwa oraz coraz lepsze wyniki ekonomiczne warunkujące wzrost gospodarczy. Innym przykładem na wciąż zachodzące zmiany w Polsce, jest wprowadzanie reform: służby zdrowia, oświaty, emerytalnej i ubezpieczeń społecznych. Poprzez tak szybkie i skuteczne reformy, stajemy się krajem ekonomiczno, gospodarczo i polityczno stabilnym oraz wiarygodnym wobec partnerów zagranicznych. Dowodem na to jest przyjęcie Polski do struktur wojskowych paktu północnoatlantyckiego – NATO w tym roku oraz negocjacje w spawie pełnego członkostwa w Unii Europejskiej (UE).

Przemianom dokonującym się obecnie w Europie, a przeważnie w krajach byłego bloku wschodniego, podlegają również firmy i przedsiębiorstwa. Ulegają zmianie warunki działalności gospodarczej, powstają różnego rodzaju szanse i zagrożenia. Do najważniejszych szans jakie stwarza funkcjonowanie w nowych warunkach zaliczyć należy  współpracę i przyszłe członkostwo w Unii Europejskiej. Przed wieloma przedsiębiorstwami pojawia się możliwość wejścia na nowe rynki zbytu. Poprzez zniesienie naturalnych, technicznych i fiskalnych barier zostaną obniżone koszty produkcji oraz ceny różnych towarów i usług na rynku. Wzrośnie popyt krajowy i zagraniczny. Skutkiem efektywniejszej wymiany międzynarodowej będzie napływ obcego kapitału oraz nowych technologii, jakże potrzebnych do funkcjonowania w nowych warunkach. Poza tym kryteria stawiane przed przyszłymi kandydatami do członkostwa w Unii Europejskiej są tak wysokie, iż wymuszają na Państwach ubiegających się o członkostwo głęboka reformę gospodarki oraz szybką i skuteczną jej restrukturyzację. Listę kandydatów na członków Unii Europejskiej wydłuża się. Poza Polską i pozostałymi krajami CEFTA (Czechami, Słowacją i Węgrami) wolę akcesji do UE wyraziły Bułgaria i Rumunia, a w dalszej kolejności Słowenia i państwa bałtyckie: Litwa, Łotwa i Estonia, z którymi Unia podpisała układy europejskie znajdujące się obecnie w stadium ratyfikacji. Stworzenie jednolitego rynku wewnętrznego Unii Europejskiej przez wyeliminowanie barier w wymianie gospodarczej w ramach tego ugrupowania oraz ujednolicenie przepisów i norm oznacza również powstanie zagrożeń. Do nowych, jakie napotykają duże  przedsiębiorstwa do niedawna monopolistyczne, zaliczyć należy konkurencję. Do określenia charakteru rywalizacji potrzebna jest znajomość struktury konkurencji oraz strategii konkurencyjnych, realizowanych przez najważniejsze przedsiębiorstwa sektora. Określenie struktury udziałów rynkowych poszczególnych przedsiębiorstw informuje jego aktualnych i potencjalnych uczestników o tym, kto będzie tworzył reguły gry w sektorze i jakie są szanse realizowania własnej koncepcji rozwoju firmy. Jednym z ważnych elementów niezbędnych do określenia konkurencji jest znalezienie odpowiedzi na pytanie czy firma będzie konkurować w skali całego sektora czy w wybranym segmencie. Działanie w obszarze całego sektora, daje firmie szansę rozwoju, wymaga jednak poniesienia wysokich kosztów wejścia i sprostania otwartej walce konkurencyjnej. Innym zagrożeniem przedsiębiorstwa działającego w nowych warunkach jest jego otoczenie oraz konkurencja wewnątrz sektora. Wraz z nowoczesnym marketingiem i logistyką, błyskawicznym przepływem informacji, dzięki sieciom komputerowym i satelitarnym oraz nowym wzorcom konkurowania stworzonym głównie przez firmy japońskie, tradycja dżentelmeńskiej konkurencji, zgodnie z zasadą „żyj i daj żyć innym, szybko ginie. Firmy atakują się raptownie i bez ostrzeżenia. Globalizacja rynku stworzyła możliwości wejścia na rynki niespodziewanych konkurentów, a strategie dywersyfikacji – powstanie nowych. Częściej konkuruje się po to by zniszczyć rywali bezpowrotnie i zamknąć możliwości wejścia na rynek innym. Wciąż rosnące wymagania rynku i intensywność konkurencji wymuszają na każdej firmie nie tylko szybkie, innowacyjne rozwiązania problemów i wykorzystanie szans, ale także stałe doskonalenie. Presja jaką wywiera otoczenie powoduje, że gruntowne zmiany są koniecznością.

Zarys branży budowlanej

Sytuacja w polskiej branży budowlanej nie jest najlepsza, ale stan ten ulega wyraźnej poprawie. Przyczyną recesji panującej od dwóch, trzech lat w sektorze budowlanym było spowolnienie gospodarcze. Czynnikami, które utrudniały powstanie nowych inwestycji była również zmiana przepisów prawa budowlanego i brak planów zagospodarowania przestrzennego w niektórych regionach. Kolejną barierą stało się podwyższenie podatku VAT po wejściu Polski do Unii Europejskiej.

Po akcesji Polski do Unii Europejskiej nastąpił w następnych 3 miesiącach (do lipca 2004 roku) spadek produkcji budowlanej (o około 15% w porównaniu z analogicznym okresem 2004 roku). Mimo ożywienia, które nastąpiło po lipcu, produkcja budowlana za cały rok 2004 była niższa o 0,9% niż w roku 2003. Pozytywny jest fakt wzrostu pozwoleń na budowę mieszkań, który w roku 2004 wyniósł 16,2%.

Pomimo, że dane statystyczne nie wskazują na znaczące zmiany tendencji w sektorze budowlanym, to jednak firmy zatrudniają coraz więcej pracowników oraz podpisują coraz to nowe kontrakty. Rośnie również produkcja budowlana, która w lutym 2006 roku po raz kolejny w tym roku zanotowała dwucyfrowy wzrost wynoszący 13,3% w porównaniu z analogicznym okresem ubiegłego roku. Natomiast dynamika wzrostu za dwa miesiące roku 2006 wyniosła 15,7%. Według prognoz krótkoterminowych (okres kwiecień-czerwiec) przedsiębiorstwa budowlane oczekują poprawę sytuacji w branży budowlano-montażowej. Szacunki obejmują wzrost portfela zamówień, znaczne rozszerzenie produkcji budowlanej oraz wzrost cen realizowanych inwestycji budowlanych.

Ważnym aspektem jest uczestnictwo Polski w strukturach Unii Europejskiej, które powinno w znaczny sposób pomóc krajowemu budownictwu. Zwiększony napływ inwestycji zagranicznych oraz możliwość dofinansowania realizowanych projektów z funduszy Unii przełoży się wyniki spółek budowlanych. Zostały również podjęte kroki w sprawie zmiany waluty w rozliczaniu unijnych kontraktów infrastrukturalnych na złotówkę. Zlikwidowałoby to ryzyko walutowe, na które narażone są spółki w realizacji tych umów. Dodatkowo polska branża budowlana powinna dążyć do wyrównania dysproporcji w stosunku do rynków budowlanych krajów Unii. Produkcja budowlana w rozwiniętych krajach Unii Europejskiej, wyrażona w Euro na mieszkańca, jest 2-3 krotnie wyższa niż w Polsce. Jednocześnie poziom infrastruktury oraz nasycenie mieszkań jest na zdecydowanie wyższym poziomie niż w naszym kraju. Należy również zwrócić uwagę na zwiększający się poziom inwestycji, które według szacunków posiadają 12-18% potencjał wzrostu.

Mimo wzrostu produkcji w polskim sektorze budowlanym dostrzegalne są wciąż niekorzystne tendencje, jak słaba rentowność. Ogólna koniunktura w budownictwie poprawia się jednak w ostatnim czasie, coraz więcej przedsiębiorstw z branży pozytywnie ocenia rynek i możliwości rozwoju przy rosnących cenach realizacji robót i wzroście zamówień. Prognozuje się, że rynek budowlany będzie rósł w tempie 8 – 10 % rocznie w najbliższych latach, a po roku 2010 zmaleje do 4%. Dwukrotnego lub nawet trzykrotnego wzrostu oczekiwać można jedynie w sektorze budownictwa mieszkaniowego. Pozytywne sygnały płyną z rynku; na początku marca GUS podał, iż w czwartym kwartale 2005 roku wzrost inwestycji wyniósł 9,8% w stosunku do 5,7% w trzecim kwartale i 8,5% w czwartym kwartale 2004 roku.

Pozytywne zmiany w budownictwie widać już bardzo dobrze na GPW. W 2005 roku indeks WIG budownictwo wzrósł najwięcej, bo ponad 60%. Jest to po części wynik dyskontowania przez inwestorów także przyszłych wyników spółek. Tendencja wzrostowa branży budowlanej powinna się utrzymać na giełdzie w następnych okresach, choć najprawdopodobniej nie w takich. Istotne znaczenie dla rynku mają fundusze unijne, które w dużym stopniu przeznaczane są na inwestycje budowlane. To korzystnie wpływa na popyt na rynku budowlanym, bo dzięki środkom z UE przedsiębiorstwa i instytucje publiczne będą chętniej decydowały się na inwestycje infrastrukturalne.

Warto jednak pamiętać, że sytuacja na rynku jest lepsza niż to podają oficjalne statystyki z powodu ,,szarej strefy” budownictwa ocenianej na 20-25 %.

Zagrożenia i szanse dla Ciech S.A. wynikające z integracji z Unią Europejską

Omawiając zagrożenia i szanse dla Ciech, wynikające z integracji polskiego rynku przemysłowo – chemicznego z rynkami Unii Europejskiej, warto posłużyć się metodą stanowiącą analizę mocnych i słabych stron firmy oraz skonfrontowanie ich z okazjami i zagrożeniami stwarzanymi przez otoczenie. Jest ona znaną pod określeniem SWOT (S – strenghts /mocne strony/, W – weaknesses  /słabe strony/, O – OPPORTUNITIES /szanse/, T – threats /zagrożenia/[1]. Metoda ta wykorzystuje schemat klasyfikacji dzieląc wszystkie czynniki wpływające na obecną i przyszłą sytuację strategiczną Ciech:

  • według miejsca powstania – na wewnętrzne i zewnętrzne;
  • według sposobu oddziaływania – na pozytywne i negatywne;

Ze skrzyżowania tych dwóch kryteriów powstają cztery grupy czynników:

  • zewnętrzne pozytywne czyli SZANSE;
  • zewnętrzne negatywne czyli ZAGROŻENIA;
  • wewnętrzne pozytywne czyli MOCNE STRONY;
  • wewnętrzne negatywne czyli SŁABE STRONY;

Jeśli chodzi o czynniki z otoczenia Ciech stwarzające zagrożenia i szanse, to wymienić można ich kilka grup, tj. ekonomiczne (np. ogólny stan polskiej gospodarki, prawne (np. przepisy w zakresie ochrony środowiska), dotyczące poziomu technologii, rynkowe (np. siła i strategia konkurencji), system transportowy, sieć dystrybucji. I tak np. szansą dla Ciech jako przedsiębiorstwa eksportującego, jest dobry stan polskiej gospodarki. Np. rok 1997 był okresem znacznie lepszej koniunktury gospodarczej niż rok poprzedni. Dla całej światowej gospodarki szacuje się, że tempo wzrostu wyniosło około 3,1%. W krajach będących głównymi partnerami handlowymi Ciech, zwłaszcza w Niemczech i innych krajach Unii Europejskiej, również można było zaobserwować pewne ożywienie. Według szacunków OECD, Produkt Krajowy Brutto w tych krajach wzrósł w porównaniu z rokiem 1996 o 2,5%, a w samych Niemczech o 2,4%. Dla porównania w roku 1996 dane te wynosiły odpowiednio zaledwie 1,4% oraz 1,1%.

Pewnym zagrożeniem otoczenia dla Ciech może być transport połączony z bardzo rygorystycznymi przepisami w zakresie ochrony środowiska w Unii Europejskiej. Jednym z głównych produktów eksportowych Ciech jest izocjanian, substancja półpłynna, toksyczna o wyjątkowo silnych właściwościach żrących. Transport tego półproduktu odbywać się może tylko po wyznaczonych drogach Unii Europejskiej, w specjalnych kwasoodpornych autocysternach i ze specjalnie przeszkolonymi kierowcami. Cała ta proce-dura logistyczna powoduje znaczne zwiększenie kosztów eksportu, co często doprowadza do niekonkurencyjności tego produktu na innych rynkach Unii Europejskiej.

Jeśli mowa o wewnętrznych słabych i mocnych stronach Ciech to należy wspomnieć o ograniczeniu zasobów finansowych, braku informatyzacji, niekorzystnej strukturze demograficznej pracowników, braku skutecznego marketingu i strategii marketingowych, braku prywatyzacji, ale również o wielkości organizacji, doświadczeniu pracowników, silnej pozycji przetargowej wobec klientów i dostawców oraz systemie zapewnienia jakości ISO 9002.

Mając ograniczone zasoby finansowe Ciech może stworzyć (i tworzy tzw. Grupę Kapitałową[2]) konsorcjum dla określonego przedsięwzięcia lub też zawrzeć umowę kooperacyjną z innym przedsiębiorstwem i w ten sposób uzupełnić brakujące zasoby. Kooperacja jest tu rozumiana szeroko, jako wszelka forma współpracy przedsiębiorstw. Może to być zarówno tzw. kooperacja pozioma, czyli Ciech, a inna firma handlu zagranicznego, jak również kooperacja pionowa (do której Ciech dąży), połączenie Ciech z producentem chemikalii.

Partnerem Ciech może być także kooperant zagraniczny. Wejście Ciech w takie porozumienie może równocześnie stanowić eliminację jednego z elementów zagrożenia zewnętrznego, jeśli firma zagraniczna jest dla Ciech konkurentem na rynku. Takie działanie może być uważane za jedną ze strategii postępowania wobec konkurencji.

Mocną stroną Ciech jest system zapewnienia jakości ISO 9002 oraz przyjęcie przesłania Polityki Jakości, która brzmi: „Naczelnym naszym dążeniem jest zapewnienie klientom krajowym i zagranicznym terminowych, kompleksowych i atrakcyjnych cenowo usług w zakresie obrotu towarowego i produkcji surowców oraz towarów chemicznych o wysokiej wartości użytkowej”.

Zderzenie szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami Ciech pozwala na określenie jej obecnej i przyszłej sytuacji strategicznej. Analiza ta sprowadza się do wykonania następujących kroków[3]:

  • identyfikacja i analiza szans i zagrożeń;
  • identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron firmy;
  • ocena pozycji strategicznej firmy i wybór strategii rozwoju;

Przykładową analizę SWOT dla Ciech zawiera tabela 7.

Tabela 7. Analiza SWOT dla Ciech S.A.

SZANSE ZAGROŻENIA
Stabilność gospodarcza kraju Brak prywatyzacji firmy
Dobry stan gospodarki – sytuacja koniunkturalna Całkowity upadek i załamanie się rynku wschodniego
Możliwość wykorzystania aktywnych pośredników handlowych Konkurencja ze strony światowych potentatów chemicznych
Otworzenie się nowych rynków po integracji z unią europejską; łatwiejszy dostęp do przedsiębiorstw, zniesienie barier, taryf celnych oraz ceł Samodzielność w eksporcie producentów chemikalii przemysłowych (byłych dostawców jak, np. Zakłady Chemiczne „ROKITA” S.A. w Brzegu Dolnym)
Zwiększenie udziałów produktów już sprzedawanych w unii europejskiej Bardzo duże uzależnienie od poddostawców
Wprowadzenie zasad jednolitego rynku wewnętrznego w unii europejskiej stanowi ułatwienie strategii wchodzenia na nowe rynki

 

Poziom kosztów pośrednictwa handlowego
  Zmiany kursowe (szczególnie niekorzystne w imporcie)
  Brak wprowadzania przez poddostawców nowych technologii produkcji oraz nowych produktów na rynek
  Ograniczenia polityczno prawne

 

MOCNE STRONY SŁABE STRONY
Ponad 50 lat obecności na rynku Ogromne koszty prowadzenia działalności handlowej
Kontakty handlowe na całym świecie „sztywne” i silnie sformalizowane struktury, biurokracja
Marka firmy Struktura zatrudnienia
Sieć dystrybucji rozwinięta na wszystkie kontynenty Brak informatyzacji firmy
Przedstawicielstwa handlowe (pośrednicy, agenci, brokerzy) we wszystkich krajach unii europejskiej Brak nowoczesnych i miarodajnych badań rynku i skutecznego marketingu
Możliwość komunikowania się z pośrednikami – zbieranie informacji i „rozpracowywanie” konkurencji Ograniczenie zasobów finansowych
Możliwość negocjacji ceny z producentami krajowymi chemikalii Przeinwestowanie w krajowe zakłady chemiczne (nie zawsze rentowe)
Doświadczeni, profesjonalna kadra Decyzje polityczne co do najważniejszych stanowisk w firmie
Wiedza zakresu know – how  
Międzynarodowy system zapewnienia jakości ISO 9002  
Szeroka gama produktowa  

Źródło: Opracowanie własne

Powiązanie zewnętrznych szans i zagrożeń z wewnętrznymi mocnymi i słabymi stronami musi podzielić przedsiębiorstwa na cztery grupy o różnych szansach na sukces na rynku UE (rys.4).

Rysunek 4.  Szanse i zagrożenia na rynku UE

Czynniki zewnętrzne Szanse dzięki rynkowi wewnętrznemu UE Zagrożenia związane z rynkiem wewnętrznym UE
Czynniki wewnętrzne
Atuty do działania na rynku wewnętrznym UE „Zwycięzcy europejscy”

Przedsiębiorstwa mogą działać w skali europejskiej i zdobywać nowe rynki

„Europejscy hektycy”

Przedsiębiorstwa mogą działać na wielu rynkach, ale nie doceniają siły międzynarodowej konkurencji

Słabości w działaniu na rynku wewnętrznym UE „Europejscy szlafmyce”

Przedsiębiorstwa nie mogą wykorzystać szans rynkowych na skutek braku odpowiednich zasobów

„Europejscy przegrani”

Przedsiębiorstwa nie są w stanie sprostać konkurencji, co zagraża ich egzystencji

Źródło: A. Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995; s. 156 – 157.

Celem strategicznym Ciech musi być znalezienie się w grupie tzw. „zwycięzców europejskich”, w wyniku odpowiedniej reakcji na konsekwencje wprowadzenia jednolitego rynku wewnętrznego UE.

Powyższa analiza SWOT pozwala zakwalifikować Ciech do sytuacji strategicznej typu zagrożenia – mocne strony, gdyż wyraźnie widać przewagę zagrożeń nad szansami i mocnych stron nad słabymi. Mając świadomość aktualnej sytuacji firmy i zmian, jakie zajdą w otoczeniu w najbliższych latach, można rozważać dwa rodzaje strategii: przetrwania i stopniowego rozwoju. W związku z tym nasuwa się pewna propozycja strategii:

  • należy dążyć do lepszego wykorzystania istniejącego potencjału firmy, co zmniejszy koszty i poprawi rentowność oraz wzmocni pozycję Spółki w tradycyjnych obszarach działalności handlowej;
  • nie można rezygnować z inwestycji skierowanych na produkcję oraz działalność dystrybucyjną w sektorach: chemicznym i farmaceutycznym;

Działania dotyczące operacji handlowych (eksport, import) mają obejmować przedsięwzięcia zmierzające do wzmocnienia sieci logistycznej. Mają to być w szczególności: utworzenie na terenie spółki zależnej terminalu portowego w Gdańsku oraz restrukturyzacja dotycząca spółek zagranicznych z udziałem Ciech (z jednej strony likwidacja wybranych spółek, z drugiej strony utworzenie nowych w zależności od oceny rynków). Przedsięwzięcia te nie będą wiązały się ze znaczącymi nakładami finansowymi ze strony Ciech.[4]

Realizacja zadań dotyczących drugiego obszaru strategicznego (produkcja i dystrybucja krajowa) ma się głównie odbywać przez przejęcia i / lub wspólne przedsięwzięcia. Po dokonanych już dużych inwestycjach w latach ubiegłych (GZNF Fosfory Sp. z o.o., JZS Janikosoda S.A., IZCh Soda – Mątwy S.A.) dalsze plany Ciech obejmują: nowe inwestycje w zakresie produkcji farmaceutyków oraz środków ochrony roślin, wspólne przedsięwzięcie w zakresie chemii organicznej oraz rozwój krajowej sieci dystrybucji. Środki finansowe niezbędne do realizacji powyższych inwestycji będą pochodziły zarówno z nowej emisji akcji Ciech związanej wreszcie z prywatyzacją firmy, jak i kredytu bankowego.


[1] M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą. Centrum Informacji Menadżera, Warszawa 1995, s. 35.

[2] Na temat Grupy Kapitałowej mowa będzie w następnym rozdziale

[3] M. Romanowska, … , op. cit., s. 38.

[4] Opracowanie na podstawie „Raportu Zarządu Ciech S.A. z działalności w latach 1997 / 1998”

Zastosowanie modelu kompetencyjnego w procesie szkolenia i rozwoju

Modele kompetencyjne coraz chętniej wykorzystywane są w organizacjach w procesie szkolenia i doskonalenia pracowników. Pozwalają określić rodzaj i zakres umiejętności, wymaganych na danym stanowisku od pracownika. Bardzo ważne jest odpowiednie przygotowanie profili i standardów kompetencyjnych.

Polityka szkoleniowa przedsiębiorstwa a zarządzanie kompetencjami

Coraz częściej w przedsiębiorstwach zaczyna się przywiązywać większą wagę do kompetencji pracowników niż do ich cech i predyspozycji oso­bowych, zdolności, umiejętności czy wiedzy. Dzieje się tak z wielu wzglę­dów. Po pierwsze, okazuje się, że środowiska pracy w poszczególnych firmach coraz bardziej różnią się od siebie, nabierają niepowtarzalnej spe­cyfiki, która zwykle stanowi o sile przedsiębiorstwa w walce z firmami konkurencyjnymi. Stwarza to wymóg kształtowania specyficznych, cha­rakterystycznych tylko dla danej firmy kompetencji, zwłaszcza w dziedzi­nie zarządzania i stosunków międzyludzkich. Na przykład mniej ważna staje się ogólna predyspozycja do bycia menedżerem, szczególnego zna­czenia nabierają za to kompetencje potrzebne do pełnienia tej roli tu i teraz.

Po drugie, wiedza szybko się dewaluuje. Postęp powoduje, że kształ­cenie początkowe błyskawicznie staje się przestarzałe. Gwałtowne zmia­ny, ich szybkie tempo oraz zaburzenia ekonomiczne, które zmieniają struk­turę rynku zatrudnienia, sprawiają, że pewne umiejętności tracą znacze­nie, inne zyskują, a najbardziej się ogólna predyspozycja do bycia menedżerem, szczególnego zna­czenia nabierają za to kompetencje potrzebne do pełnienia tej roli tu i teraz. Po drugie, wiedza szybko się dewaluuje. Postęp powoduje, że kształ­cenie początkowe błyskawicznie staje się przestarzałe. Gwałtowne zmia­ny, ich szybkie tempo oraz zaburzenia ekonomiczne, które zmieniają struk­turę rynku zatrudnienia, sprawiają, że pewne umiejętności tracą znacze­nie, inne zyskują, a najbardziej poszukiwaną zdolnością u pracowników staje się elastyczność i umiejętność przystosowania się do zmian.

Ponadto za tymi potrzebami rynku nie nadążają systemy edukacyjne. Pewnych ce­nionych kompetencji, np. w zakresie pracy zespołowej, rozwiązywania konfliktów lub zarządzania w sytuacji kryzysowej, nie można się nauczyć w trakcie tradycyjnego procesu edukacyjnego. Zwykle zdobywa się je dopiero podejmując pracę, czyli w konkretnej rzeczywistości organiza­cyjnej. Oczywiście wciąż zasadniczą sprawą są o i co oznacza uczenie się czy nabywanie tych kompetencji. O ile często można się spotkać z podkreślaniem znaczenia kompetencji w dostosowy­waniu się do zmian, o tyle rzetelna odpowiedź na powyższe pytania poja­wia się znacznie rzadziej. Dlatego proponowana metodologia przygotowywania i przeprowadzania szkoleń ściśle wiąże się z zarządzaniem kompetencja­mi. Szkolenia pracownicze są zaś traktowane jako szczególna, choć nie jedyna forma rozwoju potencjału ludzkiego organizacji[1].

Oczywiście sama idea powiązania szkoleń z zarządzaniem, kompeten­cjami nie jest niczym nowym. Rzeczywistym powodem, jej promowania, jest głębokie przekonanie, że odwołując się do kompetencji, możemy stwo­rzyć czytelny i uzasadniony system rozwoju potencjału ludzkiego w fir­mie – system, który umożliwi nie tylko kontrolę przebiegu działań szko­leniowych, ale przede wszystkim ocenę jego efektów.

Kompetencje stanowią punkt wyjścia i odniesienia oraz cel w planowanym rozwoju potencjału pracowników w firmie, a tym samym całej firmy. Aby powiązać politykę szkoleniową z zarządzaniem kompe­tencjami, konieczne jest jednak wyraźne określenie, jakie kompetencje firma bierze lub też chciałaby brać pod uwagę, kształtując swoją kulturę organizacyjną. W odniesieniu do tych właśnie kompetencji muszą być kształtowane wszystkie działania nakierowane na rozwój potencjału ludz­kiego.

Pojęcie „kompetencje” odnosi się do unikatowej kombinacji specjalizacji biznesowych i zdolności ludzi, które nadają organizacji określony cha­rakter. Dodatkowo identyfikuje ono w firmie źródła motywacji, wysiłku, specjalizacji zawodowej oraz współpracy. Systematyczna praca nad kom­petencjami zapewnia firmie przewagę strategiczną, decydują one, bowiem o specyfice przedsiębiorstwa, są trudne do naśladowania przez firmy kon­kurencyjne oraz stanowią rezultat uczenia się organizacji – jej rozwoju. Powody popularności tego pojęcia wydają się, więc oczywiste. Obecnie wyraźnie widać, że większość firm definiuje najważniejsze dla siebie kom­petencje, wprowadza metody ich oceny i zarządza nimi. Ten trend wy­znaczany jest przez ściśle określone potrzeby, takie jak[2]:

  • dbanie o przewagę konkurencyjną (kształtowanie kompetencji lokal­nych może ją zapewnić),
  • zdobywanie nowej wiedzy (stara szybko się dewaluuje),
  • kształtowanie elastyczności u pracowników,
  • obiektywizacja ocen pracowników,
  • wypracowywanie nowych, nadążających za potrzebami rynku syste­mów edukacyjnych.Kłopot jednak zaczyna się, kiedy próbujemy zdefiniować pojęcie kom­petencji. Nie pomaga w tym dostępna literatura, bo choć bogata, wpro­wadza różne, specyficzne dla danej profesji sposoby rozumienia tego po­jęcia. I tak psychologowie za pomocą kompetencji opisują obserwowalne wykonanie (zachowanie) reprezentujące leżącą u jego podłoża cechę lub zdolność (a więc kompetencja to cecha osobowości lub zdolność). Teore­tycy zarządzania odnoszą to pojęcie do działania, które trzeba podjąć, by poprawić jakość wykonania (a więc kompetencja to określony sposób działania). Menedżerowie personalni podchodzą do kompetencji jak do technicznego narzędzia, które służy wprowadzaniu w życie strategii, zwią­zanych z funkcją personalną, a doradcy zawodowi wiążą je z ideą przygo­towania do pracy i rozpoznawania zawodowych możliwości (kompeten­cje to potencjał do rozwinięcia). Oczywiste jest, że termin ten wymaga doprecyzowania. I nie jest to zagadnienie czysto teoretyczne[3].Ponadto istnieją różne tradycje posługiwania się tymi pojęciem. Na przykład w tradycji amerykańskiej kompetencja określa różnicę między przeciętnym a najlepszym wykonawcą. Najważniejsze staje się, więc two­rzenie profilu osobowego lub zadaniowego najlepszego (idealnego) pra­cownika, a następnie porównywanie go z profilem danego pracownika. Z kolei w tradycji europejskiej (głównie brytyjskiej) kompetencję traktuje się jako zdolność do wykonywania działań w ramach zawodu czy funkcji zgodnie z oczekiwanymi standardami. Chodzi, więc raczej o zdolność wykorzystywania umiejętności i wiedzy w nowych sytuacjach w ramach wykonywanego zawodu. Spotykamy także operacyjne podejście do kom­petencji. Mówi się wówczas o widocznym zachowaniu, o standardzie lub jakości wykonania albo też o ukrytych atrybutach danej osoby. W każ­dym z tych wypadków inaczej planuje się działania szkoleniowe, które mają daną kompetencję rozwinąć.

Poniższa propozycja definicji kompetencji opiera się na założeniu, że jej podstawą jest wiedza, i to wiedza rozważana na trzech poziomach[5]:

  1. W praktyce można spotykać się z tym proble­mem, na co dzień. Klienci używają pojęcia kompetencji w sposób bardzo dowolny (raz mając na myśli umiejętności, raz charakterystyki indywidualne, kiedy indziej zaś – poziom lub sposób wykonania). Tym­czasem sprawa wydaje się niebagatelna – rozstrzygnięcie, co właściwie mamy rozwijać i szkolić, jest sprawą zasadniczą dla przygotowania całe­go przedsięwzięcia. Pewien pracownik jednej z polskich firm, zapytany o to, co rozumie pod pojęciem kompetencji, odparł: „Kompetencje to wiedza, umiejętności, uzdolnienia, style działa­nia, osobowość, wyznawane zasady i inne cechy, które używane i rozwi­jane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa”[4]. Przyjęcie takiego rozu­mienia kompetencji jest prawdziwym kłopotem dla osób przygotowują­cych szkolenie. Nie wiadomo, na czym mają się one skoncentrować, któ­re z tych elementów są ważniejsze (jest ich przecież tak wiele), co i jak ma podlegać ocenie końcowej (wiadomo, że niektórych z zaproponowanych tu elementów nie da się rozwijać poprzez szkolenia, inne poddają się temu procesowi z wielkim trudem). A przecież, odwołując się do pojęcia kom­petencji, wszyscy liczą na jednoznaczność i porządek.
  2. Ponadto, popularność pojęcia „kompetencje” w bran­ży szkoleniowej jest wynikiem poszukiwania standardów szkoleniowych, mierników efektów szkoleniowych oraz sposobu łączenia szkoleń z inny­mi aspektami zarządzania zasobami ludzkimi (np. z ocenami okreso­wymi). Codzienna praktyka dostarcza wielu na to dowodów. Zlecenio­dawcy rzeczywiście zaczęli oczekiwać powiązania szkoleń z „twardymi wskaźnikami”. Obserwuje się także wyraźne dążenie do uporządkowania procesu szkoleniowego i polityki szkoleniowej.
  3. Wiedzy w potocznym rozumieniu (wiedza deklaratywna – wiem, „co”), umiejętności (wiedza proceduralna – wiem, „jak”, i potrafię), postawy (chcę i jestem gotów wykorzystać swą wiedzę).

W myśl tego modelu kompetentny (w jakimś zakresie) pracownik to taki, który dzięki odpowiedniej postawie i celom osobistym będzie chciał i potrafił właściwie wykorzystać nabytą wiedzę i umiejętności, tak by do­prowadzić do jak najlepszej realizacji powierzonych mu zadań.

Oczywiście szkolenia zwykłe są nastawione na dostarczanie wiedzy i rozwijanie umiejętności. Ważnym wymiarem, o który warto je jednak wzbogacić, jest postawa odpowiedzialności za wykorzystanie efek­tów szkoleniowych w praktyce. Tak rozumiane kompetencje powinny być zawsze traktowane w odniesieniu do doświadczenia indywidualnego osób szkolonych. Doświadczenie nadaje całemu proce­sowi wymiar subiektywny i czyni go realnym, umożliwiając ugrunto­wanie i osadzenie wiedzy w odpowiednim kontekście. Dzięki temu na wszystkich trzech poziomach: wiedzy, umiejętności i postawy może zajść rzeczywista zmiana.


[1] M. Kossowska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, OE,  Kraków 2002, s. 11

[2] Tamże, s. 12

[3] A. Mayo, Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników, OE, Kraków 2002, s. 23

[4] Tamże, s. 27

[5] M. Kossowska, op.cit., s. 14

Trójczynnikowy model Meyera i Allen

Geneza i rozwój modelu

Największy wkład do badań nad przywiązaniem, we wczesnych fazach, przypisuje się Mowdayowi i jego współpracownikom (1982). Zdefiniowali oni przywiązanie do organizacji w terminach indywidualnego zaabsorbowania organizacją oraz identyfikacji z nią. Odzwierciedla się to w pytaniach składających się na skonstruowany przez nich Kwestionariusz Zaangażowania/Przywiązania Organizacyjnego – OCQ (Organizational Commitment Questionnaire). Pytania obejmują trzy dziedziny: silną wiarę w cele organizacji i ich akceptację, gotowość ponoszenia wysiłków na rzecz organizacji oraz silne pragnienie utrzymania członkostwa organizacyjnego. Chociaż autorzy mierzyli trzy różne elementy, uznawali przywiązanie do organizacji za jeden wymiar.

Badania, jakie prowadzili Mowday i inni badacze, w dużym stopniu koncentrowały się na takich aspektach pracy, jak absencja i fluktuacja. Uważali oni, że zarówno absencja, jak i fluktuacja stanowią dla organizacji koszt. Nieobecność pracowników, czyli efekt braku więzi i nielojalności, musi być zastąpiona pracą innych, a fluktuacja członków organizacji pociąga za sobą koszty związane ze szkoleniem nowych pracowników.

W późniejszym okresie rozwinęły się nowe kierunki badań nad przywiązaniem do organizacji, które zakwestionowały jednowymiarową naturę Kwestionariusza Zaangażowania/Przywiązania Organizacyjnego OCQ. Badania te zostały też poszerzone o analizę przywiązania/zaangażowania w obszarach pozaorganizacyjnych, takich jak: zawód, charakter wykonywanej pracy, kariera zawodowa, związki zawodowe itp. Przekształceniu przywiązania w wielowymiarową skalę towarzyszyło sięgnięcie po inne aspekty pracy niż absencja i fluktuacja.

Trójczynnikowy model Meyera i Allen jest modelem najczęściej analizowanym przez badaczy i to właśnie tym badaczom przypisuje się największy wkład w rozwinięcie wielowymiarowego podejścia do przywiązania do organizacji (Allen i Meyer, 1990; Meyer i Allen, 1984, 1991, 1997; Meyer i Herscovitch, 2001). Stanowi on integrację dwóch głównych podejść do przywiązania. Pierwsze z nich związane z pracami Portera i współpracowników (Porter, Steers, Mowday i Boulian, 1974) opisywało przywiązanie do organizacji jako postawę i definiowało je jako siłę zaangażowania i identyfikacji jednostki z określoną organizacją. Drugie podejście opierające się na propozycji Beckera (1960) traktowało przywiązanie jako tendencję do pozostawania w organizacji ze względu na spostrzegane koszty jej opuszczenia.

Wstępna propozycja teoretyczna Meyera i Allen (1984) polegała na wyróżnieniu dwóch składników przywiązania: afektywnego (affective) i trwałości (continuance). Następnie model został rozszerzony o trzeci komponent – przywiązanie normatywne (normative commitment) (Allen i Meyer, 1990).

Komponent afektywny oznacza emocjonalne przywiązanie pracownika do organizacji, zaangażowanie i identyfikowanie się z nią. Osoby z silnym afektywnym przywiązaniem kontynuują zatrudnienie w danej organizacji, ponieważ chcą to robić (want to do so). Wybór terminu – przywiązanie afektywne – był uwarunkowany przekonaniem, że wszystkim czynnikom zaangażowanym w rozwój tego komponentu towarzyszy silne pozytywne uczucie i jest to prawdopodobnie najbardziej istotny aspekt tej formy przywiązania. Meyer i jego współpracownicy jednakże, w przeciwieństwie do innych badaczy, nie traktują go wyłącznie jako afektywnego stanu jednostki, ale wierzą, że jest ważnym, poznawczym komponentem tej formy przywiązania (np. uznanie, że jest coś ważnego w tym, co się robi) (Meyer i Herscovitch, 2001, s. 308).

Przywiązanie trwałe to świadomość kosztów związanych z opuszczeniem organizacji. Pracownicy, których podstawowa więź z organizacją oparta jest na komponencie trwałości pozostają w niej, ponieważ muszą to robić (need to do so). Natomiast komponent normatywny przywiązania, to poczucie moralnego obowiązku do pozostania w organizacji. Osoby z wysokim poziomem przywiązania normatywnego czują, że powinni pozostać w organizacji (ought to do so).

Meyer i Allen (1991) argumentują, że bardziej odpowiednie jest rozpatrywanie afektywności, trwałości i normatywności jako komponentów przywiązania, niż jego typów, ponieważ związek jednostki z organizacją może odzwierciedlać w różnym stopniu wszystkie trzy składniki. Np. dana osoba może odczuwać silne emocjonalne przywiązanie do organizacji a jednocześnie mieć poczucie obowiązku do pozostania w niej (poczucie lojalności). Inna osoba może być zadowolona z pracy w danej organizacji i równocześnie zdawać sobie sprawę, że opuszczenie jej (tj. separacja od organizacji), z ekonomicznego punktu widzenia, byłoby dla niego bardzo trudne. Kolejna osoba może doświadczać zarówno chęci, jak i potrzeby pozostania w organizacji, którym towarzyszy też poczucie obowiązku pozostania u obecnego pracodawcy.

Tak, więc przywiązanie jest siłą, która wiąże jednostkę z kierunkiem działania. Siła ta jest doświadczana jako stan umysłu, który może przyjąć różne formy: pragnienie, spostrzegany koszt lub obowiązek do kontynuowania kierunku działania. Te stany umysłu odzwierciedlają wyróżnione komponenty leżące u podstaw pojęcia przywiązania. Siła każdego z tych stanów może być mierzona i łącznie może odzwierciedlać „profil przywiązania” jednostki (Meyer i Herscovitch, 2001, s. 308).

Teoretyczną podstawą wyróżnienia opisanych wymiarów przywiązania jest, według Frank i Brandstätter (2002), motywacja. W swych rozważaniach opierają się na fundamentalnym zróżnicowaniu między motywacją dążenia i unikania, tzn. na założeniu, że zachowanie człowieka ukierunkowane jest albo na zbliżanie się do bodźców pozytywnych albo na unikanie bodźców negatywnych. Pierwszy wzorzec zachowania polega na tym, że podmiot przywiązuje się do wybranego obiektu (partner romantyczny, organizacja), ponieważ dąży do osiągnięcia bodźców pozytywnych wynikających z kontynuowania członkostwa w tym związku (przywiązanie-dążenie). Drugi wzór natomiast polega na powiązaniu z obiektem, gdyż jest to sposób na unikanie negatywów związanych z przerwaniem relacji (przywiązanie-unikanie). Zgodnie z tym podejściem komponent osobisty-afektywny przywiązania („chcę”) odzwierciedla orientację dążenia, czyli zbliżania do bodźców pozytywnych (dodatnie stany emocjonalne, możliwość identyfikowania się), które mogą być osiągane dzięki utrzymywaniu więzi z danym obiektem. Moralny-normatywny komponent („powinienem”) i komponent strukturalny-trwały („muszę”) reprezentują orientację unikania poprzez włączanie bodźców negatywnych. Nawiązując do teorii standardów regulacji Higginsa (1987, 1994), poczucie odpowiedzialności, powinności i obowiązki, które są definiowane jako wewnętrzne naciski do ich wypełnienia lub też zobowiązania wobec szczególnych osób, reprezentują Ja powinnościowe podmiotu. Ja powinnościowe to inaczej cele, które jednostka musi zrealizować lub standardy, które musi osiągnąć. Strategia regulacyjna Ja powinnościowego wiąże się ze skłonnością do unikania naruszenia powinności. Tak, więc strukturalny-trwały komponent przywiązania („muszę”) oraz komponent normatywny („powinienem”) wiążą się z unikaniem negatywnych efektów (koszty związane z rozpadem więzi z obiektem), a zatem reprezentują relację przywiązanie-unikanie. Zgodnie z koncepcją Higginsa (1998, por. Lewicka, 2002; Golec, 2004) wymiar dążenia – unikania wyznacza odmienne wzorce zachowania lub dwa tryby autoregulacji: promowanie stanów pozytywnych albo zapobieganie stanom negatywnym. Przewaga jednego z nastawień może wynikać z różnic indywidualnych jak również może być powodowana sytuacją. W aspekcie omawianych tu komponentów przywiązania, należy przypuszczać, że afektywny składnik więzi między podmiotem a organizacją bazuje na nastawieniu typu promowanie, natomiast przywiązanie normatywne i trwałości na nastawieniu typu zapobieganie stanom negatywnym. Zgodnie z tym sposobem rozumowania, zarówno cechy indywidualne członków organizacji jak i właściwości samej organizacji oraz szerszego kontekstu społecznego, mogą sprzyjać formowaniu albo afektywnego albo normatywnego i trwałego przywiązania do organizacji.

Funkcje misji przedsiębiorstwa

Dobrze sformułowana misja spełnia następujące funkcje [118]:

  • ukierunkowuje – ułatwia generację i przyjmowanie celów strategicznych, upraszcza procesy decyzyjne dotyczące wyborów rodzajów działalności, oraz pomaga w skupianiu uwagi na tym co dla przedsiębiorstwa najważniejsze;
  • stabilizuje – jest czynnikiem określającym pewność pracowników co do trwałych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa. Oznacza to, że nawet stawiając wysokie wymagania dotyczące mobilności i zmian charakteru pracy, firma deklaruje wobec swych pracowników stabilność wyznawanych wartości i kryteriów powodzenia;
  • uwiarygadnia – wyraża się to w tym, że rozpowszechnianie jej treści (potwierdzane konsekwentną realizacją), prowadzić może do ukształtowania się takiej osobowości firmy i jej społecznego wizerunku, które mogą uwiarygodniać firmę w otoczeniu;
  • integruje – spełnia rolę czynnika skupiającego zespoły pracownicze wokół strategii firmy. Przekonująca misja powinna dawać ludziom poczucie, że robią coś co stanowi konieczny wkład do całego przedsięwzięcia. W związku z tym misja powinna odwoływać się do takich potrzeb i wartości, które mogą być uznane za źródło zbiorowej identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem;
  • inspiruje – oznacza to, że należy oczekiwać od misji otwarcia na nieustanne poszukiwania innowacji. W tej ważnej funkcji powinna ona pobudzać do doskonalenia firmy we wszystkich ważnych obszarach jej działania. Oznacza to, że znajomość misji powinna ułatwiać identyfikację niezbędnych zmian i sprzyjać ich realizacji.

Choć większość firm zachodnich ma misję sprecyzowaną na papierze, tylko nieliczne mają jej poczucie. Trudno to ocenić, ale szacuje się, że co najwyżej 10 procent w przypadku wielkich firm brytyjskich i 20 procent w przypadku amerykańskich posiada poczucie misji, podczas gdy w Japonii poczucie misji ma połowa firm (sytuacja taka daje przesłanki do transformacji firm europejskich) [82 s. 241].

Pojęcie celu przedsiębiorstwa w praktyce ma na ogół dwa znaczenia: (1) dla określenia dążeń przedsiębiorstwa najbardziej ogólnych wynikających z samej istoty przedsiębiorstwa jako autonomicznej organizacji; postawiony on jest w momencie tworzenia ogólnej strategii firmy – cel nadrzędny, generalny; (2) dla określenia środków (sposobów) realizacji celu nadrzędnego; cele te są wyznaczane w czasie opracowania strategii realizacyjnej lub w fazie układania planów strategicznych na bazie strategii realizacyjnej – to cele- środki, cele-zadania lub cele podrzędne. Strategiczny cel generalny składa się najczęściej ze zbioru zadań (stanowi wiązkę celów), często jest dekomponowany na cele cząstkowe.

Strukturę strategii można przedstawić na schemacie [opr. własne]:

Wybór i sformułowanie celów są niezbędne do postawienia zadań dla strategii. Spełniają następujące funkcje:

  1. Cele stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania komórkom i pracownikom firmy;
  2. Cele wpływają na procedury i planowanie;
  3. Trafny wybór celów stanowi motywacje dla pracownika;
  4. Prawidłowo wybrane cele umożliwiają skonstruowanie skutecznego mechanizmu kontroli realizacji strategii.

Formułowanie celów (generalnych) strategii określają zasady:

  1. Cele strategiczne należy formułować zawsze dla całego przedsiębiorstwa, także w przypadku struktury korporacyjnej, gdzie dla poszczególnych dywizji przewiduje się odrębne strategie;
  2. Cele muszą być aktualne, realne, zrozumiałe;
  3. Cele powinny być hierarchiczne;
  4. Cele muszą być zbieżne z celami pracowników, a zwłaszcza kadry kierowniczej, muszą się oni utożsamiać z nimi;
  5. Cele powinny być usystematyzowane według harmonogramu ich realizacji, tworząc układ “kamieni milowych”, których zdobywanie zamyka pewien rozdział realizacji strategii.

Kolejne cele strategiczne (nadrzędne) próbują być zdobywane przez strategie realizacyjne, a w momencie ich osiągania są wyznaczane nowe cele i nowe strategie – wytwarza się zamknięte koło, strategia nie ma końca. Strategie realizacyjne to zwykle strategie funkcjonalne (operacyjne) z wyznaczonymi celami podrzędnymi. Są to takie programy działania, które przekładają koncepcje (zamierzenia) strategii na konkretne działania każdego działu firmy, a nawet wybranych jej komórek (każdy pracownik znając i rozumiejąc strategię samodzielnie dąży jej realizacji w najlepszy sposób na swoim stanowisku pracy, nie czekaj ąc na polecenia).

O ile struktura strategii ma wiele ujęć, o tyle z łatwością można wyróżnić cechy strategii, które w sposób istotny odróżniają ją od innych programów działania tworzonych w przedsiębiorstwie. Są to:

  1. Horyzont czasu.

Ogólnie biorąc, wyrazu strategia używa się do opisu czynności związanych z odległym horyzontem czasowym zarówno z punktu widzenia okresu potrzebnego do wykonania tych czynności, jak i do wystąpienia ich efektów (min. 5 lat).

  1. Chociaż wyniki posługiwania się określoną strategią mogą ujawnić się dopiero po dłuższym okresie, ich ostateczny efekt będzie znaczny (decydujący o przetrwaniu przedsiębiorstwa).
  1. Skupienie wysiłków.

Skuteczność strategii wymaga zazwyczaj skupienia działalności, wysiłków czy uwagi na względnie ograniczonej wiązce zamierzeń. Koncentracja na wybranych działaniach ogranicza tym samym zasoby dostępne dla innych rodzajów działalności.

  1. Układ decyzji.

Chociaż w niektórych przedsiębiorstwach do realizacji wybranych przez nie strategii wystarczy jedynie kilka podstawowych decyzji, w większości strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie. Decyzje te muszą się wzajemnie wspierać, tworząc konsekwentny układ (synergetyczny).

  1. Wszechobecność.

Strategia obejmuje szerokie pasmo działań, od przydzielenia zasobów do codziennych operacji. Ponadto potrzeba konsekwencji w czasie powoduje, że wszystkie szczeble organizacji powinny niemal instynktownie działać w sposób wzmacniający strategię.

Aby całkowicie zrozumieć pojęcie strategii można przytoczyć nieco przewrotne podejście do strategii J. Logana i W. Hegarty [87 s. 19] przedstawiające, czym strategia nie jest:

  • strategia nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i/lub samej organizacji. Ujmując rzecz obrazowo – strategia dotyczy kursu statku, a nie falowania morza,
  • strategia nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na dwa, trzy lata. Strategia jest przede wszystkim jakościową koncepcją przyszłości firmy, a ilościowy plan może być co najwyżej jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania (strategie funkcjonalne).
  • strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń. Strategia musi mieć walor wykonalności, nawet jeśli ambicje organizacji są ogromne.
  • strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy. Kiedy mówimy o strategii, to mamy na myśli taką koncepcję działania, którą uczestnicy organizacji (głównie szeroko rozumiana kadra kierownicza) rozumieją   i starają się jej podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji (a więc powinni ją współtworzyć, dzięki czemu będą się z nią utożsamiać, co z praktycznego punktu widzenia jest niezmiernie ważnym czynnikiem jej powodzenia).

Strategia organizacyjna to w praktyce seria pytań: o otoczenie, diagnozę organizacji, wybory strategiczne, optymalne programy działania, pomiar efektów. Najtrudniejsze jest, oczywiście, wyjaśnienie, jak powstają (jak znaleźć) trafne odpowiedzi na te pytania. W poszukiwaniu odpowiedzi pomaga właściwie przeprowadzony proces strategicznego wyboru, ponieważ rzadko udaje się odgadnąć te odpowiedzi, a jeszcze rzadziej trafić na szczęśliwy zbieg okoliczności.

Na podkreślenie zasługuje fakt , że strategia nie jest realizowana w próżni. Organizacje działają w szeroko rozumianym złożonym i dynamicznym środowisku i są od niego na tyle zależne, że wdrożenie strategii staje się testem sprawności funkcjonowania organizacji. Jak już wspomniano “na krótką metę” nieudolność konkurentów, opieka rządu lub przypadek mogą zapewnić każdej organizacji komfort zysków (brak konkurencji), ale długoterminowo efekty zależą od konkurencyjności firmy na rynku. A więc szczególnie w analizie strategicznej zrozumienie dynamiki środowiska, w którym działa firma, odgrywa ważną rolę. Termin środowisko należy rozumieć szerzej niż termin otoczenie. Wybór obszaru firmy zaliczony do jego środowiska jest bardzo ważnym wyborem i zależy od rodzaju firmy i poziomu jej menedżerów. Złożenie wielu czynników wewnątrz firmy i jego części zewnętrznej z systemem wielu trendów, zdarzeń, rynków tworzy kontekst działania firmy. Ocena konkretnych sytuacji – będąca przesłankami tworzenia strategii – dokonywana przez różnych uczestników tego procesu powoduje, że z takiej samej sytuacji wnioski wyciągnięte przez różnych strategów nie będą takie same. Przyczyną jest wiedza i doświadczenie nabyte przez konkretne osoby. Niebagatelne znaczenie ma fakt sposobu opracowania strategii, kreatywność, zaangażowanie, innowacyjność i pomysłowość tych osób. Strategia pozostanie niejasną mrzonką, gdy przedsiębiorca lub menedżer nie umieją lub nie chcą zarazić innych swoim entuzjazmem i przekonać pracowników do swojej wizji przyszłości firmy. A więc, jak zawsze w ostatecznym rozrachunku liczą się tyko ludzie budujący i realizujący strategię. W typowej firmie można wyróżnić trzy główne grupy pracowników istotne z punktu widzenia strategii. Cytując za [101 s. 239] są to:

^Najemnicy – pracownicy posłuszni i obojętni. W zamian za godziwą płacę i warunki pracy “sprzedadzą” firmie 8 czy 9 godzin swojego czasu i swoje umiejętności. Jeżeli ktoś im zaoferuje lepsze warunki, to bez większych wahań przejdą do nowej firmy.

^ Lojaliści – pracownicy związani z daną firmą. Powody mogą być różne: pracują w niej od lat, lubią to, co robią, są dumni ze swego miejsca pracy lub uważają, że bilans wkładów i uzyskiwanych korzyści jest pozytywny, a każda zmiana miejsca pracy oznacza dla nich wysokie koszty psychiczne i niepewność, którą źle tolerują itd. Lojalność wobec firmy może mieć charakter głównie instrumentalny (“opłaca się”) lub wartościujący i wynika z akceptacji misji przyszłości firmy.

^ Gwardziści – pracownicy związani z firmą na dobre. Wynika to najczęściej z faktu, że są jej założycielami, że łączą ich więzy emocjonalne z liderem firmy lub po prostu utożsamiają się w pełni z misją firmy i wartościami, które za nią stoją.

Zaproponowany podział jest bardzo wyraźny, ale praktyczne rozróżnienie jest trudne, choć różnice między poszczególnymi typami pracowników są ewidentne. Sprowadzają się bowiem do poznania źródeł motywacji pracownika, do odróżnienia posłuszeństwa od zaangażowania, bezmyślnego krytykanctwa od konstruktywnej analizy. Najbardziej wartościową grupę stanowią oczywiście pracownicy zaangażowani, jak pisał o nich Senge [w 101 s. 240]: pracownicy zaangażowani wnoszą do organizacji energię, pasję i podniecenie, którego nie da się stworzyć posłuszeństwem, nawet jeśli jest to absolutnie konieczne. Osoba zaangażowana nie działa zgodnie z <regułami gry> – ona jest odpowiedzialna za tę grę. Jeśli reguły gry stoją na drodze do realizacji misji firmy, to taka osoba znajdzie sposób, aby zmienić te reguły. Grupa ludzi prawdziwie zaangażowanych w realizację wspólnej misji stanowi potężną siłę”.

Najczęściej w firmach gwardziści są nieliczni, lojaliści stanowią mniejszość, a najemnicy (i malkontenci) dominują. Prawdziwa sztuka polega na tym, aby przekonać część najemników i lojalistów, że dana misja i strategia jest cenna, ma sens i może stać się także marzeniem i aspiracją innych. Warunkiem niezbędnym do realizacji tego celu jest wiarygodność kadry kierowniczej i całej firmy w kontekście realizowania misji firmy rozwiniętej w jej strategii.. Działania menedżerów muszą być całkowicie spójne z poglądami przedstawionymi w misji i strategii, nie mogą one być z nimi sprzeczne. Gdy firma działa niezgodnie z duchem przyjętej misji i strategii, szybko stają się one wtedy tylko papierowymi śmieciami, bezwartościowym zbiorem pomysłów garstki osób, których na dodatek nikt nie rozumie. Firma traci wiarygodność i zaufanie w oczach wszystkich zainteresowanych (stakeholders). Istnienie jej jest poważnie zagrożone – konieczne jest postawienie pytania o sens jej istnienia w ogóle.

Najnowsze komentarze

Nina o Rozwój rynku farmaceutycznego
Agnomenymous o Charakterystyka polskiego rynk…
Gotowe prace magiste… o Zmiany w technologii produkcji…

Tagi

analiza analiza finansowa Analiza PEST Asahi bilans Bilans strategiczny przedsiębiorstwa branża branża piwna Charakterystyka polskiego rynku czekolad stugramowych Czynniki demograficzne w badaniu otoczenia przedsiębiorstwa dystrybucja działania strategiczne Ewolucja systemów zarządzania Farmacol finanse fragment pracy licencjackiej fragment pracy magisterskiej Kształtowanie strategii marketingowej przedsiębiorstwa Funkcje misji przedsiębiorstwa geneza i rozwój analizy strategicznej Geneza i rozwój zarządzania strategicznego Globalne przedsiębiorstwo Głównie kombinacje instrumentów strategii oraz konkurencji na rynku Historia PGF Historia powstania i rozwoju przedsiębiorstwa II poziomu) Informacje o systemie Baan IV kolejne fragmenty pracy magisterskiej koszty finansowe Metody analizy strategicznej najważniejszych szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron firmy Narzędzia strategii promocji Ocena i kierunki zmian w strategii marketingowej Ocena i kierunki zmian w strategii marketingowej banku pisanie prac podrozdział pracy magisterskiej Podstawowe zasady zarządzania firmą handlową Pojęcie Poziomy zarządzania strategicznego praca dyplomowa z Kielc praca magisterska prace licencjackie prace magisterskie licencjackie prace zaliczeniowe prace z marketingu prace z zarządzania Proces poszukiwania i wyboru wariantowych koncepcji marketingu Proces zarządzania strategicznego promocja Przedsiębiorstwo kształtuje strategię dla przyszłych działań na rynku Przejęcia jako główna strategia rozwoju Przyszłość zarządzania strategicznego reasumpcja Restrukturyzacja w PGF Rozwój rynku farmaceutycznego rynek schemat_organizacyjny Siła nabywcza czynnika ludzkiego strategia Strategia (treść strategii) Strategia działania skoncentrowanego Strategia koncentracji Strategia konkurencji (strategia SJO Strategia korporacyjna Strategia określana jako rozwój produktu Strategia pozycji wiodącej Strategie marketingowe w działalności banków strategie oparte na segmentacji rynku SWOT Sytuacja na rynku aptecznym Szkolenie i doskonalenie kadr wizerunek wskaźniki Wskaźniki rynkowe Zakres analizy strategicznej zarządzanie