Prace z zarządzania – zarządzanie strategiczne. Prezentacja prac z dziedziny zarządzania

Ostatnie prace

Pojęcie strategii rozwoju

 Termin „strategia” wywodzi się z języka greckiego, gdzie oznaczał kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza. Encyklopedia Popularna definiuje strategię jako: „ część sztuki wojskowej obejmującej teorię i praktykę przygotowania i prowadzenia wojny”. Praktyka i nauki o organizacji i zarządzaniu przyjęły ten termin, jak wiele innych, po II wojnie światowej, początkowo w ramach nurtu badań operacyjnych, nie nadają mu jednak tak jednoznacznej treści jak w wojsku.

 Strategia formułowana jest przez autorów bardzo różnorodnie, niekiedy ma ona charakter ogólny, formalny, a niekiedy autorzy próbują znaleźć w swych definicjach jakiś merytoryczny wyróżnik. A.D.Chandler uważa, że strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów[1], natomiast według H.Mintzberga strategia jest sposobem kształtowania relacji między organizacją i jej otoczeniem[2]. I.H.Grant i W.R.King uważają, że planowanie strategiczne oznacza przygotowanie się do przyszłości i obejmuje najbardziej podstawowe oraz najistotniejsze dla danej organizacji rozstrzygnięcia, tj. wybór jej misji, jej celów, zadań, strategii, polityk, programów i – wreszcie -wybór zasadniczych kierunków alokacji zasobów.[3] Strategia jest jednym z podstawowych i najważniejszych instrumentów zarządzania, uprawiają ją wszystkie organizacje np. przedsiębiorstwa i jednostki administracyjne np. miasto, gmina, czy powiat. Można stwierdzić, że dzięki „dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces, a co najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami  w zarządzaniu”.[4]

 Pojęcie strategii używane jest w różnych dziedzinach nauki, a w ekonomii oznacza – w najbardziej systematycznym ujęciu – politykę wytyczania celów. Rozpowszechniona w teorii i praktyce planowania terytorialnego kategoria planowania strategicznego obejmuje zarówno politykę formułowania celów rozwoju, jak i procedurę oraz instrumenty zarządzania rozwojem. Efektem planowania strategicznego na szczeblu powiatu jest strategiczny plan rozwoju lokalnego, w praktyce określany jako strategia rozwoju powiatu.

Strategia rozwoju to określona koncepcja świadomego i systemowego sterowania długofalowym rozwojem jednostki, polegająca na określeniu preferencji co do strategicznych kierunków rozwoju społeczno-gospodarczego i zagospodarowania przestrzennego (cele rozwoju), a także działań wykonawczych zmierzających do osiągnięcia wyznaczonych celów (programy i zadania realizacyjne).Ustalenia strategii stanowią podstawę do prowadzenia przez władze powiatu długookresowej polityki rozwoju społeczno-gospodarczego.

 Proces formułowania strategii nie może być oderwany od konkretnej rzeczywistości, czyli obecnego poziomu rozwoju, zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań oraz przewidywanych scenariuszy i prognoz rozwoju, a także możliwości finansowych powiatu. W przeciwnym wypadku występuje ryzyko zbyt dowolnego kształtowania liczby oraz zakresu przedmiotowego celów i zadań realizacyjnych, co w praktyce oznacza ich nie zrealizowanie. Tym samym występuje konieczność dokonywania ich korekty lub odsuwania w czasie terminów ich osiągnięcia. Stąd też trzeba zmniejszać liczbę i zakres przedmiotowy celów rozwojowych, a także wynikających z nich programów i zadań realizacyjnych. Mimo, iż jest wiele nierozwiązanych problemów społeczno-gospodarczych trzeba doprowadzić do wyboru najważniejszych i najpilniejszych celów. Podstawowym czynnikiem ograniczającym nasze zamierzenia rozwojowe jest niestety niedobór środków finansowych będących w dyspozycji władz samorządowych w stosunku do występujących potrzeb.

 Funkcją strategii jest także stworzenie merytorycznych podstaw do prowadzenia negocjacji z sejmikiem województwa w sprawie realizacji wojewódzkiej polityki rozwoju na obszarach powiatów i gmin. Strategia tworzy także merytoryczną podstawę do ubiegania się o środki finansowe-krajowe i zagraniczne (np. dotacje, kredyty, środki pomocowe Unii Europejskiej), na realizację zawartych w nich celów oraz programów i zadań. Strategia stanowi także podstawę do nawiązywania i rozwoju współpracy władz powiatu z podmiotami gospodarczymi, organizacjami społecznymi i zawodowymi, władzami powiatów sąsiadujących oraz władzami województwa w celu rozwiązywania wspólnych problemów. Proces budowania strategii powinien także usprawnić i pogłębić współdziałanie władz samorządowych ze społecznością poprzez szerszy udział mieszkańców w decyzjach samorządowych, wspieranie i motywowanie aktywności gospodarczej, wspieranie inicjatyw i działań społecznych.

 Prawidłowy proces budowania strategii generuje spójność i koordynację działań w ramach lokalnej polityki i poszczególnych jej dziedzin. Musi objąć wszystkie najważniejsze dziedziny życia powiatu, zwłaszcza będące w gestii samorządu.

Strategia rozwoju powinna dotyczyć:

Polityki społecznej, obejmującej m.in.:

  • administrowanie i zarządzanie powiatem,
  • sposób sprawowania władzy samorządowej,
  • infrastrukturę społeczną (oświata, kultura, opieka społeczna, zdrowie,

bezpieczeństwo publiczne).

Polityki gospodarczej, obejmującej :

  • zamówienia publiczne, politykę podatkową i inwestycyjną, itp.,
  • usługi komunalne,
  • sposobu gospodarowania mieniem powiatu,
  • relacje z prywatnymi przedsiębiorcami i innymi podmiotami w powiecie.

Polityki zewnętrznej, uwzględniającej:

  • powiązania i zależności w skali „makro”- gospodarcze, ekologiczne, polityczne, itp.,
  • powiązania i zależności regionalne,
  • relacje lokalne i sąsiedzkie.

Polityki cywilizacyjnej, obejmującej:

  • gospodarkę nieruchomościami,
  • koncepcję i kryteria rozwoju powiatu,
  • zagospodarowanie przestrzenne i nadzór budowlany,
  • ofertę dla inwestorów.

Powiat wykonuje zadania publiczne o charakterze ponadgminnym w 22 dziedzinach wymienionych w art. 4 ust. 1 ustawy z dnia 5 czerwca 1998r. o samorządzie powiatowym.[5] Akt ten jest najważniejszym dokumentem dla treści strategii rozwoju powiatu.


 

[1] A.D.Chandler. „Strategy and Structure” Cambridge MIT Press 1962r. s.13,za.www.zsi.pwr.wroc.pl

[2] H.Mintzberg. „ The Strategy Process” Pearson Education 1999r. s.25, por.www…

3 I.H.Grant, W.R.King. “The Logic of Strategic Planning”. Boston-Toronto:Brown and Company 1982r.s.3, por.www…

4A.Koźmiński, W.Piotrowski. ”Zarządzanie.Teoria i Praktyka” Wydawnictwo Naukowe PWN, W-wa 2005r.s.163.

 [5] Ustawa z dnia 5 czerwca 1998r. o samorządzie powiatowym, DzU.1998.Nr.91

Reklama

Tworzenie wizji strategicznej

 Wizja strategiczna jest zestawem dążeń i aspiracji organizacji, pewnym wyobrażeniem przyszłości powstałej na podstawie wyników różnego rodzaju analiz oraz wyobraźni podmiotów ją realizujących. Wizja jest nie tylko wynikiem wiedzy, praktyki, zdolności i racjonalnej wyobraźni, ale też ambicji czy chęci wykazania się inwencją, dlatego też wizja strategiczna powinna być odpowiednio weryfikowana i modyfikowana.  Pojęcie wizji, (visio= łac.widzenie, wyobrażenie), oznacza szeroką koncepcję, pożądany obraz przyszłości danej organizacji i jej miejsca w otoczeniu, wyrażenie intencji i aspiracji, bez szczegółowego określenia sposobów i środków osiągnięcia celów. Dobra wizja powinna inspirować członków organizacji do realizacji ambitnie zakreślonych działań i pokazywać możliwe do osiągnięcia kierunki, do których ta organizacja ma zmierzać, aby zająć upragnioną pozycję w przyszłości. Tworzenie wizji strategicznej jest końcowym etapem w procesie budowania strategii i ma za zadanie stworzenie przejrzystego opisu tego jak organizacja czy jednostka samorządowa powinna wyglądać, jeśli efektywnie wprowadzi w życie swoją strategię i w pełni wykorzysta swój potencjał.[1]

Wizja strategiczna ma szerszy zakres niż misja i jest opisem tego, jak dany region będzie wyglądał jeśli zrealizuje swoją strategię. Dobrze wykreowana wizja strategiczna powinna pobudzać do działania i wzmożonego wysiłku wszystkich zaangażowanych w realizację strategii, a czynnikiem motywującym jest charakter i poziom celów. Wizja tworzona jest po to, „aby odpowiadała na wyzwania, których podjęcie może się przyczynić do dynamizacji i racjonalizacji procesów społeczno-gospodarczych, zachodzących w regionie w horyzoncie strategii”.[2]


[1] J.M.Bryson „Strategic Planning for Public&Non Profit Organizations”,Jossey-Bass 1999,s.185.

[2] G.Gorzelak,B.Jałowiecki „Metodologiczne podstawy strategii rozwoju regionu na przykładzie województwa lubuskiego”,Studia Regionalne i Lokalne,nr.3/2000,s.49.

Misja strategiczna rozwoju

podrozdział pracy licencjackiej

 Misja strategii rozwoju jest to określenie tego, co lokalny samorząd , liczne instytucje publiczne i prywatne oraz wszyscy mieszkańcy zamierzają osiągnąć w określonym czasie, aby zapewnić optymalny rozwój swego miasta czy powiatu.

Misja określa główny kierunek działania danej jednostki, jest to zestaw założeń nadrzędnych i wartości, wspierający przyszły rozwój organizacji. Misja powinna mieć charakter podstawowego, niepowtarzalnego celu.[1] Celów może być wiele, ale misja jest tylko jedna. Powinna być specyficzna dla konkretnej firmy czy organizacji. Według J.Penca „misja przedsiębiorstwa określa powód jego istnienia i pożądany sposób postrzegania go przez społeczeństwo oraz nadaje mu kierunek działalności, a pośrednio wskazuje te dziedziny, którymi ma się zajmować”.[2] Misja to klarowne i krótkie określenie podstawowego celu organizacji, który wskazuje kierunek podejmowanych działań. Należy ją traktować jako proces rozwojowy, przyczyniający się do wzrostu konkurencyjności i rangi danej jednostki terytorialnej w otoczeniu regionalnym, krajowym i międzynarodowym. Misja strategii regionu koncentruje się także wokół podnoszenia poziomu życia mieszkańców, potencjału kulturowego i ekologicznego oraz przedsiębiorczości.

 Misja pomaga zwrócić uwagę na to co jest najważniejsze dla organizacji oraz jest elementem kształtującym jej wizerunek. Sformułowanie misji może także pomóc w rozwiązywaniu konfliktów oraz sprzyja integracji podmiotów działających w organizacji i poprawie efektywności. Ważne jest też, iż misja stanowi narzędzie społecznej kontroli. W takim zakresie w jakim podstawowy cel organizacji jest społecznie uzasadniony i wartościowy, może on wpływać na poziom moralny działań organizacji. Deklaracja misji definiuje podstawowe elementy docelowej kultury organizacji (filozofię i zasady działania, formy zaangażowania członków organizacji, relacje społeczne wewnątrz organizacji i między nią a jej otoczeniem itd.).

 W definiowaniu misji podkreśla się takie elementy jak: powód istnienia organizacji, przedmiot i zasięg działania, orientację na przyszłość, cechy wyróżniające organizację w środowisku oraz wartości i priorytety przyjmowane w organizacji.[3]

 Misja odnosi się do przyszłości, wyraża pewne wyzwania, aspiracje i marzenia, jednak powinna być możliwa do realizacji, a przez to inspirująca do działania i wiarygodna. Deklaracja misji powinna być bardzo zwięzła, jasna i czytelna dla jej realizatorów.


[1] R.W.Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN Warszawa,s.202.

[2] J.Penc „Zarządzanie dla przyszłości”,Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.Kraków1998,s.181.

[3] T.Gołębiowski „Zarządzanie strategiczne.Planowanie i kontrola”,Difin, Warszawa 2001,s.363.

Wiodąca rola działu handlowego w wypracowaniu strategii firmy czy maksymalizacja sprzedaży za wszelka cenę? Miejsce działu sprzedaży w realizacji strategii firmy

Daniel Goleman w swojej książce „Inteligencja Emocjonalna w Praktyce” przytacza przykład General
Electric, którego urządzenia klienci na jednym z rynków nagle przestali kupować. Zwołano zebranie, podczas którego szef działu handlowego, przerażony nagłym kryzysem, zaczął uświadamiać wszystkim, iż kłopot tkwi w braku reklamy, złej polityce cenowej i strategii marketingowej. 

Ślepy traf chciał, że na spotkaniu handlowców był także ktoś z działu finansowego GE. Uświadomił on obecnym, że pożyczki zaciągnięte przez klientów sięgnęły już rozmiaru, którego żaden klient nie pozwoli sobie przekroczyć. Nie może więc zaciągnąć kredytu na nowe urządzenia.

To uświadomiło handlowcom, że tak naprawdę nie rozumieli sytuacji swoich klientów. Opierali się na badaniach marketingowych, które przecież nie informują o sytuacji kredytowej klientów. 

Handlowcy przestali się wtedy zastanawiać nad strategią reklamy. Zaczęto poszukiwać innych możliwości finansowania sprzedaży – np. sprawdzenia, czy dla klientów nie byłaby interesująca oferta leasingu.

General Electric, pod przewodnictwem Jacka Welsha, był jedną z pierwszych wielkich firm, które uświadomiły sobie dwie rzeczy:

1. Dział handlowy nie jest „działem osiągania przychodów ze sprzedaży”, ale „działem zrozumienia fizycznych i psychicznych potrzeb klientów, współpracy i komunikacji z klientem oraz rozwiązywania jego problemów”. Informacje z działu handlowego są więc podstawą w wypracowywaniu strategii firmy.

2. Dyrektor działu handlowego to nie „menedżer sprzedaży”, ale „przywódca zespołu handlowców”.

Spróbujmy się zastanowić, co oznaczają te dwa stwierdzenia. Zacznijmy od działu sprzedaży.

W większości firm dział sprzedaży gromadzi informacje o swoich klientach w specjalnie do tego przystosowanych bazach danych. Jednak zdaniem profesora Thomasa Davenporta (Businessman Magazine, maj 1999, „Nie wiesz co wiesz”), dyrektora Information Management Program w Universty of Texas, niewiele firm rzeczywiście efektywnie wykorzystuje zdobytą w ten sposób wiedzę. Zwykle jest ona bowiem używana tylko przez handlowców, którzy sięgają do zgromadzonych informacji, by sprawdzić, kiedy po raz kolejny zadzwonić do klienta.

General Electric poszedł znacznie dalej. Przede wszystkim przeszkolono wszystkich handlowców, tak, by potrafili rozpoznawać potrzeby klientów, fizyczne i psychiczne. Fizyczne to nie tylko te, które dotyczą produktu. Przykład pętli kredytowej klientów GE pokazał, że przedstawiciele handlowi powinni zrozumieć całość strategii klienta i wpasować się w nią. 

Jednak jeszcze bardziej ułatwiło pracę handlowców zrozumienie potrzeb psychicznych klientów. Wielu z nich oczekiwało, że General Electric będzie się w stanie dostosować do systemu wartości, jakie ich firma wyznaje, sposobu podtrzymywania relacji między sprzedawcą a klientem, kultury organizacyjnej i mentalności pracowników klienta. W momencie, kiedy przedstawiciele GE nauczyli się to robić, znacznie spadła liczba reklamacji. Nie dlatego, że spadła awaryjność. Dlatego, że klienci zbyt szanowali i ufali GE, by skarżyć się na drobiazgi. Informowali jedynie o większych wpadkach. Skupili się w mniejszym stopniu na jakości fizycznej, ponieważ poprawiła się jakość emocjonalna – sposób obsługi, atmosfera rozmów handlowych, empatia sprzedawców, ich punktualność i właściwe dla danej sytuacji zachowanie. 

Informacje o klientach przedstawiciele GE gromadzą – podobnie jak inne firmy – w bazach danych. Dostęp do tych informacji – zarówno w formie cząstkowej jak i syntetycznej – mają wszystkie działy firmy. Używa ich logistyka, dealerzy, produkcja i badania. Jeśli więc klienci narzekają na instalacje techniczne, inżynierowie odpowiedzialni za produkcje dowiadują się tego bez pośrednictwa zbyt wielu ogniw w firmie. Zespoły pracujące nad nowymi modelami maszyn także pracują znacznie skuteczniej. Mogą na bieżąco porównywać swoje pomysły z zapisanymi w bazach danych życzeniami i oczekiwaniami odbiorców – także tymi emocjonalnymi. W sposób oczywisty zwiększa to prawdopodobieństwo sukcesów rynkowych.

– Wiedza o klientach, wykorzystana przez wszystkie działy firmy, może zwiększyć ilość i częstotliwość zakupów, obniżyć koszty marketingu i lepiej utrafić w gusty odbiorców – twierdzi profesor Davenport – jednak do tego jest wystarczy odpowiednie zaplecze techniczne i informatyczne. Najtrudniej jest zmotywować pracowników, by chcieli gromadzić dane i dzielić się nimi. Ludzie trzeba do tego zachęcać poprzez regularną ocenę zachowań i odpowiednie nagrody.

Oznacza to, że dział handlowy musi mieć silną kulturę organizacyjną. Taką, którą będą szanowali i uważali za wzorcowy przykład klienci, ale i inne działy w firmie. Kultura działu handlowego – jako najbliższego klientowi – powinna być po prostu przykładem do naśladowania. 

Daniel Goleman przytacza w swojej książce jeszcze jeden przykład – Volvo. Na początku lat dziewięćdziesiątych sprzedaż tych aut na rynkach zagranicznych spadła o połowę. Ale kultura organizacyjna producenta sprawiła, że – zdaniem doradcy firmy Carla Frosta – nikt się tym nie przejmował. Żaden z działów nie widział w zaistniałej sytuacji swojej winy. System komunikacyjny firmy sprawił, że szefostwo miało zupełnie inne dane niż osoby pracujące bezpośrednio z klientami. Nikt bowiem nie był zainteresowany szczerym informowaniem o negatywnych zjawiskach. 

Dział handlowy jest szczególnie narażony na negatywne skutki braku kultury organizacyjnej. Z trzech powodów:

1. Pracownicy często pracują osobno, w terenie, rzadko się spotykają, co utrudnia pracę zespołową, komunikację i integrację ludzi. 

2. Pracownicy są często nagradzani w sposób, który sprzyja wzajemnej rywalizacji a nie współpracy.

3. Pracują często pod presją krótkoterminowych wyników sprzedaży, mają więc mało czasu i motywacji, by skupić się na bardziej odległych wartościach, takich jak jakość pracy.

W praktyce może to oznaczać, że trudno jest im identyfikować potrzeby własne z potrzebami firmy. Jeśli nie czują się z nią związani inaczej jak prowizją od sprzedaży, będą raczej dbali o krótkoterminowe zyski niż o satysfakcję odbiorców. 

Sytuację potęguje fakt, że duża rotacja w działach handlowych nie sprzyja integrowaniu się ludzi z firma. Tymczasem odpowiednia kultura pracy działu może ograniczyć rotację.

Jak stworzyć kulturę działu? W Copenhagen Business School stworzono opracowanie
„Sales Management – a Guide for Sales Leaders”. Pracownicy CBS zawarli tam „20 przykazań dla szefa zespołu, który chce być przywódcą a nie tylko dyrektorem handlowym”. Tylko odpowiedni przywódca jest bowiem w stanie stworzyć kulturę pracy swojego działu. 

Pierwszym przykazaniem jest empatia szefa: 

Zrób raz na miesiąc proste ćwiczenie: wczuj się na 5-10 minut w rolę każdego z twoich handlowców. Zastanów się, jak im się pracuje. Jakie mają problemy, co chcieli by w swojej pracy zmienić, co poprawić. Pamiętaj, żeby myśleć nie tylko na poziomie faktów („chciałbym dostać nowy komputer”) ale też na poziomie emocji („chciałbym, żeby szef mnie pochwalił a nie tylko dał premię”) i wrażeń („nie potrafię tego wyjaśnić, ale mój zakres obowiązków mi nie odpowiada”). Kiedy już ustalisz, co chcesz zmienić, porozmawiaj z zainteresowaną osobą, czy rzeczywiście ona tego chce – twoja intuicja czasem może zawieść. 

Kolejne elementy to:

Autorytet przywódcy 

Lider musi być osobą, którą podwładni szanują i której ufają. Jeśli szef chce pracownika do czegoś przekonać, musi mu pokazać, że sam w to wierzy i stosuje w życiu lub w pracy. Inaczej nie będzie integralny.

Otwarta komunikacja

Szef powinien być osobą, która wspiera wymianę informacji pomiędzy pracownikami. Jest to szczególnie ważne, jeśli nie widują się oni na co dzień. Spotkania, na których można wymienić się doświadczeniami, ale i poplotkować, wzmacniają wtedy zespół. Na takich spotkaniach powinny mieć miejsce burze mózgu, podczas których pracownicy będą się zastanawiać, jak usprawnić własną pracę. Oczywiście takie burze mózgu mają sens tylko wtedy, gdy wygenerowane podczas nich pomysły są wdrażane. 

Dbałość o rozwój osobisty podwładnych

Istotne są tu nie tylko szkolenia specjalistyczne, ale także rozwijające umiejętności społeczne. Pomiędzy szkoleniami rola należy do szefa – powinien on być
coachem. Rolą lidera jest więc spędzanie jak największej ilości czasu z podwładnymi.

Promowanie wysiłków zespołowych

Jeśli przedstawiciele handlowi są motywowani finansowo poprzez prowizje od sprzedaży, często porównują swoje premie, co skłania ich do rywalizacji. Dlatego szef powinien równoważyć te zjawiska, przyznając także nagrody za współpracę i namawiając do niej. 

Jasne tłumaczenie, dlaczego mamy coś zrobić

Nie mów: „macie oszczędzać papier”. Powiedz „jeśli uda nam się obniżyć koszty, zaoszczędzone pieniądze przeznaczymy na nowe meble do biura”.

Dział handlowy może być wzorem do naśladowania dla całej firmy. Handlowców, którzy mają duże doświadczenie w kontaktach z klientami, warto awansować do innych działów – dzięki temu w każdym departamencie będzie ktoś, kto rozumie potrzeby klientów i potrafi wdrażać kulturę pracy nastawioną na problemy klienta. 

Można też wykorzystywać handlowców w zespołach międzyfunkcjonalnych. Tak zrobił np.
Chrysler. Stworzono specjalny zespól projektujący model Neon. Wciągnięto do niego najzdolniejsze osoby z rożnych działów koncernu, według specjalnego klucza. Chodziło o to, by reprezentowały wszystkie działy, komórki funkcjonalne i rożne szczeble decyzyjne holdingu. Grupie pozostawiono swobodę działania i podejmowania decyzji, nie było bieżącej ingerencji w jej prace. Zarząd zainteresowany był jedynie efektem, osiągniętym w założonym czasie i przy poniesieniu określonego kosztu. 

Chrysler Neon Team stworzył nowy model samochodu w dokładnie 31 miesięcy, podczas gdy konkurenci potrzebowali na skonstruowanie analogicznego modelu 60 miesięcy.

W zespole pracowali oczywiście handlowcy i dealerzy samochodów. To głównie im, a nie badaniom marketingowym, zawdzięcza się takie powodzenie Neona na rynku – dopasowanie go do potrzeb grupy docelowej. 

Rafał Szczepanik

Strategia merchandisingowa dostawcy i sieci handlowej – wspólnota czy konflikt interesów?

W artykule przedstawiamy całość zagadnień związanych z merchandisingiem. Szczególny nacisk kładziemy na strategie merchandisingowe dostawcy i sieci handlowych. W opracowaniu zwracamy uwagę na możliwości współpracy   dostawców  i  sieci  handlowych   przy  realizacji  koncepcji merchandisingowych oraz na korzyści wynikające z wykorzystania nowoczesnych metod zarządzania merchandisingiem. Stawiamy tezę, według której wspólna polityka dostawców i sieci handlowej w zakresie merchandisingu nie tworzy sytuacji konfliktowych, a wręcz przeciwnie zwiększa skuteczność działań prowadzonych w tym zakresie.

Merchandising, jako ogół działań mających na celu zwiększenie sprzedaży, funkcjonuje nieprzerwanie od momentu pojawienia się pierwszych sklepów. Merchandising jest tak stary, jak handel, choć oznaczał wtedy coś innego niż współcześnie, a jego zakres i zadania zmieniały się w czasie wraz z postępującymi przemianami w gospodarce i w konsekwencji w handlu. Początkowo merchandising był domeną zainteresowania detalistów, producenci nie angażowali się w zabiegi mające na celu optymalizację relacji handel (towar) – konsument. Było to spowodowane zbyt małą siłą przetargową handlu oraz przewagą popytu nad podażą. Dopiero wzrost podaży ze strony producentów oraz proces koncentracji i centralizacji kapitału detalistów owocujący powstaniem silnych dużych sieci handlowych spowodował wzrost świadomości tych pierwszych i zmusił do wejścia do gry.

Początki nowoczesnego merchandisingu opierały się bardziej na tradycji i intuicji aniżeli na badaniach naukowych. Dynamiczny rozwój handlu wymógł jednak konieczność prowadzenia regularnych badań istniejącej i zmieniającej się rzeczywistości w celu znalezienia receptur na rozwiązanie problemów jakie pojawiły się wraz z rozwojem procesów dystrybucji. Współczesny merchandising jest bardzo ważnym instrumentem marketingowym. Przy tworzeniu teorii i strategii merchandisingowych wykorzystuje się całą gamę zjawisk będących przedmiotem badań marketingowych. Merchandising wykorzystuje wiedzę określającą czynniki decydujące o zakupie towarów oraz czynniki wpływające na zachowania nabywców w procesie zakupu. Informacje te z kolei umożliwiają rozwijanie teorii dotyczących zagospodarowania powierzchni sklepowej, odpowiedniej lokalizacji towarów i sterowania ruchem nabywców. W związku z intensywnym rozwojem wiedzy o merchandisingu funkcjonuje obecnie wiele pojęć definiujących merchandising. Wśród nich na wyróżnienie zasługują dwa, które najbardziej kompleksowo oddają złożoność tego instrumentu marketingowego.

Według D.B.Wright’a merchandising jest to proces dystrybucji, w którym zysk jest osiągany dzięki gromadzeniu i sprzedaży zapasu towarów, przy czym powodzenie przedsięwzięcia zależy od właściwego doboru jakości, ilości, miejsca, czasu i ceny towarów. Procesem dystrybucji Wright określa zbiór taktyk i konkretnych działań, które stosuje pojedynczy sklep bądź cała sieć, w celu przyciągnięcia konsumentów i przekształcenia ich w kupujących i które są dostosowane do rozpoznanych żądań i pragnień klientów. Jest to więc droga komunikowania się producenta i handlowca z konsumentem w punkcie sprzedaży za pomocą produktów, materiałów i sprzętu handlowego. Z polskich koncepcji merchandisingu na uwagę zasługuje definicja merchandisingu zaproponowana przez J. Chwałka, jako kombinacja działań rynkowych firmy handlowej. Pojęcie merchandisingu J.Chwałek przedstawia w postaci koła merchandisingowego.

Rys. 1.1 Koło merchandisingowe.

Źródło: J.Chwałek „Nowoczesny sklep”, WSiP, Warszawa 1993. str.28

Na rys. 1.1 przedstawione zostały narzędzia wykorzystywane przez firmy handlowe w kooperacji z dostawcami towarów w celu realizacji polityki merchandisingowej. Obecnie dostawcy w coraz większym stopniu, chcąc być obecni w danej placówce handlowej, uczestniczą finansowo w doborze wszystkich narzędzi, a nie tylko oferując swój produkt. Podsumowując merchandising jest więc ogółem zabiegów posługujących się ustalonymi, najczęściej drogą eksperymentalną, metodami i narzędziami, w oparciu o znajomość psychologii behawioralnej oraz socjologii grup społecznych, dokonywanych przez sprzedającego we współpracy z dostawcą mających na celu zwiększenie sprzedaży. Ze względu na podmiot realizujący strategię merchandisingową można podzielić merchandising na ten realizowany przez detalistę i merchandising dostawcy.

Podstawowym celem jakie w swych działaniach merchandisingowych stawia sobie sieć handlowa jest jak najbardziej efektywne wykorzystanie powierzchni sklepowej, którego finalnym efektem jest możliwie największa rentowność przedsięwzięcia. Cel ten jest realizowany poprzez strategie merchandisingową (w przypadku sieci handlowej najbardziej trafnym określeniem jest pojęcie visual merchandising). Pod pojęciem visual merchandising rozumie się kompleks funkcji związanych z przekazaniem towaru w ręce nabywcy, a więc:

  • z zagospodarowaniem przestrzeni sklepu
  • z prezentacją (ekspozycją) towarów
  • z wystrojem wnętrza sklepu (kolorystyka, oświetlenie, klimatyzacja), z wewnętrzną aranżacją i wyposażeniem architektonicznym sklepu (okno wystawowe, szyldy, gabloty reklamowe, strefa wejścia, po-wiązanie z parkingiem itp.).

Skuteczność działań merchandisingowych wynika przede wszystkim z faktu, że są to zabiegi stosowane w miejscu sprzedaży, czyli tam, gdzie wielu nabywców podejmuje decyzje o zakupie. Doświadczenia amerykańskie wskazują, że 80 proc. decyzji zakupu konkretnego produktu żywnościowego podejmowanych jest w sklepie, kiedy konsument stoi przed półką sklepową. Polskie badania mówią o 75 proc. Działanie merchandisingowe handlowca najczęściej przedstawia się w postaci czterech zasadniczych zadań, które mają bezpośredni wpływ na zachowania klientów, a co za tym idzie wielkość obrotów placówki handlowej (Grzesiuk, 1999r., s. 37):

  • sterowanie ruchem nabywców
  • zagospodarowanie powierzchni
  • rozmieszczenie asortymentu
  • tworzenie specjalnych ekspozycji.

Praktyka niektórych sieci handlowych pozwala w pewnym stopniu wpływać dostawcom na wygląd ekspozycji towarów. Coraz popularniejsze staje się opracowywanie gotowych layoutów (schematów ustawienia) całych kategorii produktów.Miejsce na dany asortyment kształtowane jest przede wszystkim przez dwa czynniki: rotację i marżę. Sieci handlowe poza opłatami wstępnymi przy wprowadzaniu produktów do sprzedaży żądają od dostawców również stałych opłat od firm za „wynajem półek” uzależniając ich wysokość od ich atrakcyjności. Z tego właśnie powodu firmy, chcąc jak najlepiej alokować swoje produkty, zlecają badanie najbardziej efektywnych miejsc w marketach.

Merchandising dostawcy jest jedną z prostszych, a zarazem skuteczniejszych, metod aktywizacji sprzedaży. Dostawca podejmuje działania zmierzające do kontroli określonych poziomów zapasów w punkcie sprzedaży, stara się dobrze przygotować opakowanie zarówno zbiorcze, jak i jednostkowe zapewniające maksymalną przestrzeń na półce i jego właściwe miejsce w ekspozycji przygotowanej zgodnie z wcześniej przyjętymi standardami i przy użyciu tzw. POS (Point Of Sales – materiały prosprzedażowe), poparte ceną kontrolowaną przez producenta. Zasady merchandisingu dostawcy ujęte są w formie umów zawieranych przez dostawcę z kupcem, tzn. osobą zajmującą się wyszukiwaniem i selekcją partnerów spośród grona potencjalnych kontrahentów. Przyzwolenie na swoistą ingerencję producenta w proces sprzedaży produktu służący zwiększeniu jej wolumenu wynika oczywiście z egoistycznych pobudek.

Siła merchandisingu rozumiana jest jako metoda promocji produktu adresowana zarówno do potencjalnego, jak i istniejącego konsumenta poprzez efektywną jego ekspozycję i materiały sprzedażowe (POS), aby zachęcić go do nabycia produktu pierwszy lub kolejny raz. Pierwsze firmy, które rozwinęły swoje sieci sprzedaży na podstawie tej techniki, to producenci papierosów, kawy i słodyczy, takie jak: Reynolds, Rothmans, Jacobs, Tchibo, Wedel, Van Melle, czy też Wrigley. Cele, jakie stawiają sobie firmy będące dostawcami wprowadzając strategię merchandisingową to:

  • poprawienie komunikacji pomiędzy konsumentem a dostawcą (im lepszy merchandising, tym więcej informacji)
  • poprawienie wizerunku firmy
  • utrzymanie dotychczasowych i przyciągnięcie nowych konsumentów
  • ułatwienie im zakupów poprzez właściwą ekspozycję produktów.

Działania te mają przynieść określone korzyści dostawcom tj.: zwiększenie sprzedaży, zmniejszenie ryzyka nieobecności produktu w danym punkcie sprzedaży, zwiększenie jego rotacji i dzięki temu wzrost oczekiwań detalistów dotyczących produktu, zwiększenie ilości zapasów w sklepie, realizacja promocji. Dostawca musi więc pomóc konsumentowi w podjęciu właściwej decyzji tzn. wyboru produktu, który sam wyprodukował lub też sam dostarczył jako dystrybutor. Psychologia zakupów mówi, iż decyzje dotyczące zakupu są podejmowane według następującego schematu:

  • konsument planuje to, co ma kupić lub zamierza coś kupić
  • konsument nie zamierza nic kupować.

Według przeprowadzonych badań elementy merchandisingu wpływają na 80% sprzedaży, natomiast czynniki zewnętrzne takie jak np. wakacje, sytuacja w rolnictwie wpływają na jedynie ok. 20% sprzedaży (Chwałek, 1993r., s. 24). Dostawca, który chce stworzyć ekspozycję ze swych towarów w danym supermarkecie, musi mieć oczywiście na względzie jego cały układ asortymentowy. Mało prawdopodobne wydaje się bowiem, aby firma handlowa wyraziła zgodę na prezentację towarów w zupełnie dowolnym, wybranym przez dostawcę miejscu. Przy budowaniu ekspozycji często wykorzystuje się tzw. multifacing, czyli powielanie „twarzy” tego samego produktu. Powszechnie stosowanym przez duże koncerny zabiegiem jest również budowanie całych bloków towarów co powoduje zwielokrotnienie efektu multifacingu. Miejsca na półce są różnie dostrzegalne dla klientów. W związku z tym poszczególne półki mają różny wpływ na wielkość sprzedaży, co znajduje odzwierciedlenie w rysunku opracowanym na podstawie przeprowadzonych badań.

Rys. 1.2 Zmiana pozycji produktu na półce (broszura PMT)

„Kupowanie” półek sklepowych, na które skarżą się niektórzy dostawcy (a które jest niewątpliwie korzystne dla handlowców), ma swoje uzasadnienie w możliwych do osiągnięcia obrotach. W pewien sposób mechanizm ten reguluje kwestie rozdziału półek, który w dużej mierze znajduje odzwierciedlenie w pozycji rynkowej danego dostawcy. Realizacja strategii merchandisingowej w punktach handlowych w zależności od struktury organizacyjnej dostawcy należy do obowiązków przedstawiciela handlowego lub wyspecjalizowanej osoby – merchandisera. Wprowadzanie merchandiserów, spowodowane zawężeniem się rynku dystrybucyjnego i jego specjalizacją staje się coraz bardziej popularną i skuteczną metodą dystrybucji oraz promocji produktu w miejscu sprzedaży. Działalność merchandiserów stwarza określone korzyści dostawcom, polegające na zwiększeniu sprzedaży i rotacji ich produktów, zwiększenie ilości zapasów w sklepie oraz realizację promocji. Z tego punktu widzenia znaczenie działalności merchandiserów jest ogromne. Ich rolę podkreśla dodatkowo intensywność konkurencyjna, charakteryzująca się wielością identycznych produktów w miejscu sprzedaży, o zbliżonym do siebie poziomie cen. Merchandiserzy są przedstawicielami dostawcy, będącymi ostatnim ogniwem w strukturze sprzedaży bezpośredniej firmy, posiadającymi określoną wiedzę i umiejętności dotyczące organizacji tzw. przestrzeni liniowej (półki), znający zasady organizacji sklepu oraz rozumiejący ludzi tam pracujących.

Obecnie na polskim rynku obserwujemy znaczący wzrost zapotrzebowania na merchandising a co za tym idzie usługi merchandisingowe. Jest to spowodowane, z jednej strony wzrostem konkurencyjności produktów na półkach, a z drugiej gwałtownym rozwojem sieci hipermarketów wymuszających na dostawcach zagwarantowania kompleksowej opieki nad własnym asortymentem. Tego typu filozofia działania hipermarketów, która nawet mniejsze firmy skłoniła do zainteresowania się ekspozycją własnych produktów w hali, doprowadziła do wzrostu znaczenia wyspecjalizowanych agencji merchandisingowych. Specjalnie przeszkoleni do pracy w charakterze merchandiserów pracownicy agencji w imieniu dostawcy zajmują się prawidłową ekspozycją towarów. Podstawową różnicą w systemie pracy merchandisera zatrudnionego przez agencję, a zatrudnionego przez dostawcę jest to, że obsługuje on równocześnie asortyment kilku producentów. Największą zaletą skorzystania z usług wyspecjalizowanych agencji jest mniejszy koszt obsługi asortymentu, przez co na obsługę merchandisingową mogą sobie pozwolić również mniejsze firmy niekoniecznie z branży FMCG.

Wady i zalety korzystania z usług agencji:

Zalety

  • Powiązanie kosztów merchandisingowych z sezonowością sprzedaży
  • Oszczędność czasu i zaangażowania pracowników działu administracyjnego
  • Obniżenie kosztów związanych z rekrutacją i świadczeniami socjalnymi
  • Elastyczność pracy – możliwość dopasowania harmonogramu pracy do wymogów sieci handlowych i producenta
  • Możliwość prowadzenia intensywnych działań merchandisingowych w weekendy
  • Codzienny serwis merchandisingowy
  • Znajomość procedur obowiązujących w sieci handlowej
  • Dwutorowa kontrola merchandiserów – agencja plus producent
  • Możliwość kontroli przedstawicieli handlowych producenta.

Wady

  • Ograniczona możliwość kontroli czasu pracy merchandisera
  • Konieczność obsługi przez merchandisera kilku firm
  • Stosunkowo duża rotacja kadry – w prawidłowo zarządzanych agencjach minimalizowana przez właściwą politykę kadrową i efektywną strukturę organizacji.

źródło: Opracowanie własne

Merchandising jest szczególnie skuteczny w przypadku wielkopowierzchniowych sieci sprzedaży detalicznej, które na naszym rynku są w dalszym ciągu w fazie intensywnego rozwoju. Strategie merchandisingowe realizowane zarówno przez dostawcę, jak i detalistę wykazują dużo większą skuteczność w momencie skoordynowania działań. Aby nadążyć za dynamicznie rozwijającym się rynkiem, firmy muszą poszukiwać możliwości budowania przewagi konkurencyjnej poza swoimi organizacjami. Wysiłek indywidualny okazuje się często niedostateczny do pełnego zaspokojenia oczekiwań klientów. Aby móc wyjść im naprzeciw, firmy zmuszone są do prowadzenia wspólnych działań wraz ze swymi partnerami handlowymi. Tylko wtedy będą w stanie obsługiwać klientów lepiej, szybciej, a co najważniejsze taniej. Jednym z narzędzi, które podporządkowane jest temu właśnie celowi, jest ECR (Effective Consumer Response – Efektywna Obsługa Konsumenta). ECR łączy partnerskimi więziami przedsiębiorstwa produkcyjne i handlowe, których zgodna współpraca w całym łańcuchu dostaw prowadzi do osiągnięcia wspólnych korzyści. Strategia ECR polega na włączaniu się wszystkich uczestników we współpracę na bazie szybkiej i dokładnej informacji z punktów sprzedaży przesyłających dane w uzgodnionym standardzie informatycznym. Informacja ta jest podstawą planowania procesów produkcyjnych, dystrybucji, analizy rynku i wzajemnych rozliczeń.

Rys.1.3 Przepływ informacji i produktów od producenta do sprzedawcy

Źródło: Logistyka 1/98

Dzięki ECR zyskuje się m.in. (Logistyka, 1998r., s. 8):

  • Lepsze planowanie produkcji sprzedaży
  • Zmniejszenie zapasów we wszystkich ogniwach łańcucha
  • Skrócenie czasu przepływów
  • Eliminację zbędnych kosztów
  • Wyeliminowanie transakcji papierowych
  • !!!!BRAK!!!

Zasadniczego znaczenia w odniesieniu do zarządzania wspomniana sfera nabiera w momencie udoskonalenia efektów działania pięciu podstawowych funkcji związanych z kreowaniem popytu w strategii ECR, to jest:

  • Efektywnego Zarządzania Asortymentem
  • Efektywnego Zarządzania Promocją
  • Efektywnego Zarządzania Wprowadzaniem Nowego Produktu
  • Efektywnego Zarządzania Informacją Dotyczącą Popytu
  • Rozwoju Możliwości Wspólnego Zarządzania Popytem.

Niewątpliwie najważniejsza z tych funkcji jest efektywne zarządzanie asortymentem, które stanowi podstawę do projektowania kolejnych funkcji efektywnego zarządzania. Efektywne Zarządzanie Asortymentem w głównej mierze kładzie nacisk na zapewnienie zgodności poziomu i zakresu oferowanych produktów, z potrzebami docelowych i rzeczywistych konsumentów, szczególnie w odniesieniu do jakości, różnorodności i wysokości ich cen. Ważne jest tu również prawidłowe zarządzanie półkami sklepowymi tak by ułatwić kupującemu szybkie znalezienie towaru, którego poszukuje, budując w ten sposób m.in. właściwy wizerunek detalisty i dostawcy.

Rys. 1.4. Koncepcje efektywnego zarządzania asortymentem

Źródło: Logistyka 5/99 koncepcja zarządzania popytem w strategii ECR

Z pojęciem efektywnego zarządzania asortymentem nierozerwalnie połączony jest termin zarządzanie kategorią -jednym z rozwiązań intensyfikujących współpracę handlowcy z detalistą. Category Management (Zarządzanie Kategorią) to proces, w którym detalista i dostawca wspólnie zarządzają kategorią produktów postrzeganą jako jednostka biznesowa. Kategorię definiuje się jako grupę produktów lub usług, charakteryzującą się pewnymi cechami wspólnymi. Przystosowanie firmy handlowej do nowej sytuacji wymaga transformacji od Key Account Management do Category Management. Key Account Management koncentruje się na pojedynczych SKU, corocznych negocjacjach, indywidualnym stawianiu celów, standaryzacji planowania i przypisywaniu jednakowej wagi wszystkim działaniom. Category Management to proces koncentrujący się na całej kategorii i ciągłej współpracy, unifikacji celów i danych, tworzeniu ”szytych na miarę” planów oraz priorytetyzowaniu poszczególnych działań.

Rola „Kapitana Kategorii” przypada dostawcy, który w kontakcie z detalistą bierze odpowiedzialność za kreowanie strategii całej kategorii produktów. Bycie prekursorem niesie ze sobą sporo szans: rozwinięcia i umocnienia relacji z detalistą, stworzenia nowych kierunków rozwoju systemów w organizacjach partnerów, stworzenia bazy do wspólnego rozwijania strategii, planów, systemów i procesów zachodzących w organizacjach. Kapitan Kategorii musi jednak liczyć się również z ryzykiem: zburzenia relacji z klientem, jednostronnych inwestycji, braku zrozumienia potrzeby podjęcia współpracy przez detalistę. Category Management jest procesem, którego implementację można oprzeć na ośmioetapowej strukturze przedstawionej na poniższym schemacie:

Rys. 1.5. Implementacja Category Management

Źródło: Handel 10/99 str. 18

Celem zdefiniowania kategorii jest odzwierciedlenie potrzeb konsumentów oraz zapewnienie realizacji założeń trzech zaangażowanych stron: dostawcy, detalisty i konsumenta. Drugim etapem jest określenie strategicznej roli kategorii, którego celem jest wpasowanie danej kategorii w koncepcję i perspektywę działania detalisty. Ma on wpływ na głębokość i szerokość asortymentu, poziom i typ działań marketingowych, politykę cenową, zagospodarowanie powierzchni sklepów itd. Etap trzeci – analiza kategorii – polega na zebraniu danych o rynku i konsumentach oraz zidentyfikowaniu szans i zagrożeń z punktu widzenia dostawcy i detalisty. Zebrane dane powinny dotyczyć kierunków rozwoju rynku, kierunków rozwoju detalisty oraz kierunków rozwoju dostawcy.

Ponadto winny uwzględniać analizę zachowań konsumenckich i klienckich. Wszystko to należy rozpatrywać w kategorii trendów krótko i długookresowych. Następnym etapem opracowywania kategorii jest określenie efektywności kategorii. Celem jest identyfikacja czynników o dużym wpływie na dochodowość kategorii. Dochodowość kategorii jest nierozerwalnie związana z jej strategiczną rolą. Możliwymi rezultatami tego etapu będzie redefiniowanie kategorii lub jej roli, jak również odkrycie zapotrzebowania na know-how. Piątym etapem jest zdefiniowanie czynników mających wpływ na strategię rozwoju kategorii. Plan powinien zawierać: asortyment, ceny, zasady zarządzania, strategię marketingową, specjalne działania, merchandising, ocenę efektywności itp. Dwa następne etapy mają na celu prawidłowe przeprowadzenie procesu implementacji.

Podczas całego procesu opracowywania kategorii ma miejsce monitorowanie realizacji projektu, który ma na celu zapewnienie kontynuacji procesu oraz ewentualne elastyczne dostosowywanie do zmieniających się warunków. Korzyści wynikających z zarządzania kategoriami jest wiele. Do tych bardziej wymiernych należy zmniejszenie kosztów i wzrost obrotów, a co za tym idzie zysków. Badanie przeprowadzone przez firmę Roland Berger & Partners na podstawie danych z 60 przeprowadzonych projektów, pokazało, że średni obrót wzrósł od 8 do 14% (Handel, 1999r., s. 16). Korzyścią jest także znaczna poprawa wzajemnych stosunków między detalistami i doradcami dostawców. Jednym z negatywnych elementów jaki może się pojawić, jest brak obiektywizmu ze strony producenta prowadzącego proces. Z założenia określoną kategorią może zarządzać wspólnie z detalistą tylko jeden producent i powinien to być lider w danej kategorii. Ten brak obiektywizmu może wystąpić w przypadku, kiedy handel powierza zarządzanie kategorią mniejszym dostawcom, którzy nie będąc obiektywni z racji swojej dalszej pozycji mogą zmniejszać dysproporcje wynikające z udziałów rynkowych. Innymi niebezpieczeństwami, które mogą mieć negatywne skutki w procesie zarządzania są także: złe zdefiniowanie kategorii, bagatelizowanie czynników wpływających na kategorię produktów, brak niezbędnych do zarządzania kategorią informacji.

Z jednej strony handlowcy doskonale znają swoich klientów, ich zachowania, znają otoczenie swoich sklepów, ich obroty, oni też decydują o zagospodarowaniu swoich półek. Z drugiej strony producenci znają rynek, trendy konsumenckie oraz charakterystykę produktów. Wymiana tych informacji zapewnia optymalne zarządzanie kategorią, lepiej zaspokaja potrzeby konsumentów i przynosi zyski obu stronom. Wspólna strategia merchandisingowa dostawcy i detalisty zdecydowanie obniża koszty związane z prowadzeniem działalności handlowej, a przede wszystkim umożliwia zwiększenie skuteczności podejmowanych działań. Analizując dotychczasowy rozwój handlu i zmiany zachodzące na rynku wydaje się, że proces ścisłej współpracy dostawców
i detalistów jest nieunikniony i nieodwracalny.

Piotr Buczyk, Tomasz Matuszewski, Mirosław Kahl

Rozwój strategii sprzedaży w okresie przesycenia rynku

Głównym tematem jest rozwój strategii sprzedaży oraz kwestia samej sprzedaży w okresie przesycenia rynku, jak również towarzyszące jej trudności. Dla zachowania przejrzystości przekazu, na początku najbardziej odpowiednie jest uwspólnienie definicji, od tego też zacznę.

Pod hasłem „rozwój strategii” rozumiem ustalanie najbardziej korzystnej sekwencji działań związanych z procesem sprzedaży określonego produktu, tak aby osiągnąć maksymalnie wiele w sposób jak najbardziej opłacalny, w rozliczeniu biorącym pod uwagę zarówno perspektywę doraźną, średnio-, jak i długoterminową oraz implementację przyjętych ustaleń. Uwzględniane są przy tym uwarunkowania zewnętrzne oraz wewnętrzne firmy, tak aby zapewnić tym działaniom maksymalną szansę na ich efektywną realizację.

Dla uproszczenia określenie „produkt” obejmuje to wszystko, co sprzedawca oferuje do wymiany, a więc zarówno przedmioty materialne, jak i również informację, konsultacje, rozrywkę lub inną usługę.

„Rynek” w tym opracowaniu jest rozpatrywany jako grupa nabywców, czyli ludzi z potrzebami odpowiadającymi tym, które oferowany produkt może zaspokoić oraz z odpowiednimi zasobami dla dokonania transakcji wymiany produktu na wartości postrzegane przez oferującego jako satysfakcjonujące.

„Rynek przesycony” przyjmuję jako taki, w którym podaż jakiegoś konkretnego produktu jest większa od popytu na tenże produkt.

Z przyjętych określeń wynika, że rynek może w tym samym czasie być przesycony w stosunku do jednego konkretnego produktu i nie nasycony w stosunku do innego produktu. Ponieważ przesycenie jest pojęciem określającym proporcję pomiędzy podażą a popytem, może ono mieć dwie przyczyny:
– wzrastająca podaż wyprzedzająca wzrost popytu, który może ulec zatrzymaniu albo wręcz zmniejszeniu
– zmniejszający się popyt przy stałej lub niewystarczająco szybko zmniejszającej się podaży

Pierwszy przypadek może być wynikiem nasilającej się konkurencji, spowodowanej wkraczaniem na rozwijający się rynek nowych firm oferujących podobny produkt i w ten sposób podnoszących podaż. Druga sytuacja ma miejsce przy próbie zachowania na tym samym poziomie podaży w okresie zwalniającej dynamiki rozwoju ekonomicznego.

Ogólnie rzecz biorąc, w okresie narastającego kryzysu rynek szybciej ulega przesyceniu, szczególnie w odniesieniu do produktów luksusowych i zaspokajających potrzeby ponadpodstawowe, gdyż zmniejsza się siła nabywcza konsumentów, co powoduje, że stają się oni coraz bardziej wybiórczy i przypisują coraz większą wagę do pozyskania maksymalnie wiele w procesie wymiany handlowej, pragną, aby ich uszczuplone kryzysem fundusze zaspokoiły jak najwięcej potrzeb.

Stan przesycenia rynku jest sytuacją zdecydowanie trudną dla producentów, dla których biznesowym rajem jest rynek o nieskończonej chłonności na ich produkt, kiedy to ich jedyną troską jest zwiększanie produkcji bez potrzeby poprawy jakości produktu, bez troski o poprawę oferowanej usługi, o service excellence. Przesycony rynek wymaga z jednej strony przyjęcia strategii sprzedaży skupionej na kliencie, na zauważeniu jego potrzeb, możliwości, trendów rozwojowych, a z drugiej strony na kształtowaniu jego percepcji w odniesieniu do tego, co ważne i odpowiednie, na kształtowaniu trendów i wywoływaniu potrzeb. Są to działania trudne i często kosztowne, co w sytuacji przesyconego rynku, kiedy sprzedaż jest utrudniona i przeważnie mniejsza, ponoszenie dodatkowych kosztów na szkolenia, badania rynku, marketing i public relations wydaje się działaniem autodestruktywnym, podczas gdy autodestruktywna jest właśnie ta iluzja.

Życie pokazuje, że stan przesycenia rynku spełnia rolę swoistego filtra, którego zadaniem jest eliminacja organizacji słabych i otworzenie szerszego potencjału możliwości przed organizacjami silnymi, wykazującymi:
– gotowość przemyślanego inwestowania poprzez ponoszenie kosztów na wyżej wspomniane działania
– skupienie wysiłku na poprawie efektywności
– innowacyjność
– odwagę decyzyjną
– determinację przetrwania
– odporność na stres
– ogólną otwartość na zmiany

Trudności rynkowe są dla wielu sygnałem do porzucenia aktualnej działalności na korzyść czegoś nowego, pod wpływem przeważnie iluzorycznego przekonania, że inne musi być lepsze, lub też do wycofania się do formy „przetrwalnikowej” poprzez politykę ograniczania wydatków na:
– utrzymanie wysokiej jakości
– bycie odpowiednio widzianym na rynku
– inwestowania w przyszłość poprzez doskonalenie kadr
– modernizację struktury oraz bazy produkcyjnej

Oczywiście, nie wszystkich stać na to, aby czasy rynkowej trudności traktować jako szansę na wysforowanie się do czołówki poprzez doinwestowywanie uatrakcyjniające oferowany produkt oraz budujące potencjał na przyszłość, na podjęcie ryzyka, że dobrze zostały przewidziane trendy ekonomiczne i społeczne, i że w związku z tym inwestycja przyniesie oczekiwane zyski. Faktem jest, że inwestycja sama z siebie nie gwarantuje sukcesu i nie zawsze przynosi korzyści, ale prawie gwarantowane jest, że niewystarczające inwestycje prowadzą do utraty miejsca na rynku.

Przesycenie rynku pobudza do działań wyszczuplających, do pozbywania się nadmiarów i do pozyskiwania siły. W okresie dużego popytu, firmy, czując się bezpiecznie, obrastają w błogie poczucie bezpieczeństwa prowadzące do zaniedbania, do utraty sprawności, do rozleniwienia w doskonaleniu, w pewnym sensie tracą realistyczną perspektywę długoterminową, w której uwzględniony jest element zagrożenia zmianą warunków rynkowych, i kiedy rynek ulegnie przesyceniu, są zaskoczeni jego nowymi wymogami.

Kwestia sprzedaży w realiach przesycenia rynku jest ściśle związana z konkurencyjnością, którą – ogólnie rzecz biorąc – można poprawić poprzez:
– dopasowanie produktu do nowych potrzeb klientów
– dopasowanie metod sprzedaży
– obniżenie ceny
– dołączenie w ramach stałej ceny dodatkowych korzyści
– podwyższenie jakości obsługi procesu handlowego
– wzmocnienie markowego wizerunku
– pobudzenie potrzeb konsumenckich na produkt i markę
– pozyskanie ogólnej sympatii konsumentów

Okres przesycenia rynku z perspektywy firmy jest bez wątpienia okresem trudnym. To, czy firma wyjdzie z niego zwycięsko, wyszczuplona z nadmiarów, sprawniejsza, bardziej nowoczesna, czy też podupadnie lub wręcz się załamie, zależy od przyjętej przez jej kierownictwo polityki funkcjonowania obejmującej również strategię rozwoju sprzedaży w tym stawiającym wiele wyzwań okresie.

Poruszana kwestia ma też jeszcze jedną ważną perspektywę, a mianowicie perspektywę z pozycji sprzedawcy. Jest to istotne szczególnie w działalności agencyjnej, czy też przedstawicielskiej, kiedy to zarobki handlowca zależne są od przeprowadzonych procesów sprzedaży. W takiej sytuacji sprzedawca nie ma wpływu na oferowany przez siebie produkt, może co najwyżej kierować do producenta swoje uwagi dotyczące reakcji klientów oraz sugestie, co według niego poprawiłoby szanse sprzedażowe. Biorąc pod uwagę, że w dużej mierze występuje wspólność interesów sprzedawcy i producenta, wszelkie sensowne uwagi sprzedawców rozsądny producent w miarę swoich możliwości będzie uwzględniał. Warto więc, będąc sprzedawcą, utrzymywać dobrą komunikację dotyczącą wymogów rynkowych i pomysłów uatrakcyjniających ofertę.

Nasuwa się pytanie, czy jest jeszcze coś, co sprzedawca mógłby zrobić, aby poprawić swoje szanse dokonania transakcji handlowej? Odpowiedź na to pytanie staje się bardziej oczywista, jeśli uświadomimy sobie fakt, że przeważnie produkty konkurujące są do siebie bardzo podobne, a z punktu zaspokajanych potrzeb często prawie identyczne, cenowo też niewiele się różnią i jedynym znaczącym wyróżnikiem jest osoba sprzedawcy i atmosfera, w której odbywa się proces sprzedaży. Otwiera to szeroki wachlarz działań, jakie sprzedawca może podjąć dla poprawy swoich szans na dokonanie transakcji. Jego postawa, optymizm, entuzjazm, wygląd, zachowanie, stosunek do klienta, wiara w wartość produktu i jego odpowiedniość dla klienta będą miały wpływ na decyzję kupna. Wymienione atrybuty nie stanowią wrodzonego wyposażenia sprzedawcy, ale są nabyte i jako takie można je wypracować i doskonalić.

Niestety, niektórzy dyrektorzy działów personalnych, a czasami paradoksalnie dyrektorzy działów szkoleniowych, mają przekonanie, że nie można zmienić ludzkich osobowości. Być może nie uwzględniają faktu, że osobowość jest rezultatem posiadanych przez człowieka przekonań, strategii zachowań, w tym również reakcji emocjonalnych i fizycznego stanu organizmu. W zaskakujący sposób ignorują fakt, że sami się zmieniają pod wpływem wykonywanej pracy i ogólnie doświadczania życia, więc inni też mają taki potencjał. Takie przekonanie wstrzymuje ich od angażowania pracowników w świadomie zaplanowane procesy transformacyjne, w konsekwencji popychając do wymiany kadry, jeśli obecni pracownicy pożądanych aktualnie cech nie posiadają.

Zmiana kadry, a nawet dobór nowych pracowników, charakteryzuje się dużą inercją oraz znacznymi kosztami. Sam fakt inercji, to znaczy okresu koniecznego dla wdrożenia pracownika w działalność firmy, tak aby stał się jej pełnowartościowym członkiem, może spowodować poważne zakłócenie w rynkowej efektywności firmy, szczególnie, jeśli zmiany rynkowe pojawiają się częściej niż czas inercji. Dodatkowo takie działanie w dużej mierze będzie budziło nieufność pracowników co do stabilności zatrudnienia. Wywoła też poczucie, że jest ono w niewielkim stopniu zależne od ich zaangażowania, pozostając głównie na łasce wahań rynkowych.

Konsekwencje niepewności oraz braku zaufania są nam dobrze znane. Wieloletnie doświadczenie wykreowało we mnie przekonanie i potwierdziło je wymiernymi rezultatami, że osobowość jest dynamicznie zmieniającym się zbiorem cech fizycznych, intelektualnych i duchowych. Ekspresją osobowości jest interakcja człowieka ze środowiskiem, z konkretną sytuacją, w której się znajduje, i która równocześnie stwarza możliwość ekspresji osobowości, jak i dokonuje w niej modyfikacji poprzez wywołanie odpowiednich stanów emocjonalnych, specyficznych procesów myślowych oraz nowych przekonań. Skoro są to elementy zmienne, to znaczy, że można je modyfikować w zaplanowany sposób poprzez odpowiednie procesy szkoleniowe.

Według mnie procesy pracowniczych transformacji adaptacyjnych do nowych potrzeb są procesami pod wieloma względami bardzo opłacalnymi. Rozwój pracowników nie tylko pozwala korzystać z ich wcześniej nabytego doświadczenia, ale też jest kolejnym elementem motywacyjnym o innym wymiarze niż finansowy. Po wielokroć miałem okazję znaleźć potwierdzenie dla swoich przekonań odnośnie do zmienności i kształtowania ludzkiej osobowości i wynikających z tego procesu ogromnych personalnych i instytucjonalnych korzyści.

Dla przykładu, odpowiednio przeprowadzony proces transformacji i motywacji w grupie agentów ubezpieczeniowych dał nam w efekcie znaczące zmiany takie jak np.:
– deklaracja dodatkowych 8 godzin pracy, co stanowiło 31% wzrost zaangażowania
– entuzjazm do pracy z firmą wzrósł o 23%
– poziom energii podniósł się o 47%

Oczywiście sama deklaracja nie rozwiązuje w pełni problemu, ale bez wątpienia jest początkiem dobrego rozwiązania i jeśli w ślad za spotkaniem motywacyjnym idą kolejne działania podtrzymujące zadeklarowane postanowienie, umożliwiające jego realizację oraz wzmacniające emocjonalny stan zaangażowania, to otrzymujemy konkretne, wymierne finansowo rezultaty takie jak na przykład większa produktywność oraz przywiązanie do firmy.

Coraz więcej firma docenia wartość, jaką stanowi kadra pracownicza. Coraz częstsze jest zrozumienie, jak bardzo opłacalne dla firmy jest podejmowanie działań kształtujących postawy swoich pracowników, tak aby wykreować odpowiednią kulturę firmy, dać jej atrakcyjną osobowość zapewniającą sympatię konsumentów, dzięki której jej produkty będą preferowane nad produktami o podobnych parametrach, oferowanymi przez inne firmy. Sprzedawca jest bardzo szczególnym pracownikiem firmy, jest nie tylko dystrybutorem produktów, jest również przedstawicielem firmy budującym jej wizerunek, stanowi bezpośredni kontakt pomiędzy firmą a konsumentem.

W sytuacji nasycenia rynku produkcja jest bez wątpienia bardzo ważnym elementem w działalności firmy, cóż jednak się stanie, jeśli produkt postanie nie sprzedany, jeśli będzie zalegał półki magazynów. Jak długo firma zdoła przetrwać? Eksperci oceniają, że produkcja to 40% sukcesu firmy, a 60% to odpowiednia sprzedaż. W sytuacji nasycenia rynku ta zależność ujawnia się mocniej niż w czasach dużego popytu. Dlatego najlepszą receptą na trudności sprzedażowe w okresie nasycenia rynku jest inwestowanie w doskonalenie sprzedawców w obszarach umiejętności interpersonalnych, w podnoszenie poziomu ich kultury oraz w pobudzanie i podtrzymywanie entuzjazmu i poczucia wspólności interesów z firmą.

Grzegorz Rogala

Budowanie relacji z kluczowymi klientami jako jeden głównych celów strategicznych firmy

Budowanie relacji z klientami jest tematem powszechnym przede wszystkim na rynku odbiorców instytucjonalnych, nazywanym „business to business” (w skrócie B2B). Pojęcie „temat powszechny” może jednak oznaczać tylko zainteresowanie firm tym zagadnieniem a nie podejmowanie kroków w kierunku wdrożenia systemowego podejścia do budowania relacji, gdyż okazuje się, że tylko 8% polskich przedsiębiorstw posiada lub wdraża system wspomagający zarządzanie relacjami z klientami (według informacji z Pulsu Biznesu nr ….). 

Nie musi to natomiast oznaczać, że pozostałe 92% firm nie zarządza swoimi klientami – być może robią to w sposób mniej systemowy i jest to raczej zadanie działu sprzedaży. Natomiast w pełnym rozumieniu zarządzania relacjami z klientami będziemy mówić o budowaniu takich relacji, które doprowadzą naszą firmę i klienta do współpracy opartej na zasadzie synergii, gdzie firmy będą siebie postrzegać jako partnerów wspólnie poszukujących rozwiązań, których skutkiem jest zwiększanie efektywności ich funkcjonowania. Na tym etapie
m.in:

– prace w zakresie rozwijania produktów, tworzenia nowych udogodnień mogą być prowadzone wspólnie przez firmę i klienta
– firmie zależy na zwiększeniu sprzedaży przez klienta, gdyż dzięki temu także ona może więcej sprzedać klientowi – w takiej sytuacji można powiedzieć, że rynek klienta staje się rynkiem firmy
– obie strony opracowują wspólnie strategie marketingowe
– odbywają się wspólne spotkania, szkolenia
– związek jest tak silny, że nawet w przypadku pojawiających się trudności firmy skupiają się na ich rozwiązaniu zamiast na przerwaniu współpracy

Dla wypracowania takiego podejścia konieczne jest zaangażowanie większej ilości działów niż tylko sprzedaży czy marketingu. Co więcej, rola najwyższego kierownictwa jest tutaj ogromna, dlatego też budowanie relacji z klientami określamy jako jeden z głównych celów strategicznych firmy. W związku z tym chcielibyśmy w tym opracowaniu pokazać systemowe podejście do budowania relacji z kluczowymi klientami. 


I. ZAŁOŻENIA DO SYSTEMU BUDOWANIA RELACJI Z KLUCZOWYMI KLIENTAMI

O tym, iż bez klientów firma nie może funkcjonować na rynku wiedzą wszyscy, dlatego też tak wielki nacisk kładą przedsiębiorstwa na zaspokajanie potrzeb klientów. Konsekwencją takiej sytuacji jest wdrażanie w życie znanej zasady – „Klient nasz Pan”.
Czy jednak jest to słuszne? Czy każdy klient powinien być traktowany jako nasz Pan? A może nie Pan tylko Partner? Czy wszyscy przynoszą nam takie korzyści jakich byśmy oczekiwali? Ale z drugiej strony, czy możemy sobie pozwolić na to, aby jednych obsługiwać lepiej, a innych gorzej? Czy nie powinniśmy, patrząc na ilość konkurentów na rynku, walczyć o każdego klienta?

To są podstawowe pytania jakie w dzisiejszych czasach powinien zadać sobie każdy kto zajmuje się sprzedażą, w szczególności ci, którzy są odpowiedzialni za ustalanie i realizację planów sprzedaży firmy, włączając w to najwyższe kierownictwo. 

II. STRATEGIA FIRMY A BUDOWANIE RELACJI Z KLIENTAMI

Kto w firmie powinien być inicjatorem działań w zakresie zarządzania relacjami z klientami? Najczęściej są to działy sprzedaży czy marketingu. Strategia firmy warunkuje dalsze działania w zakresie relacji z klientami. W zależności od obranej strategii uzyskiwania przewagi konkurencyjnej firma określa na ile budowanie relacji z klientami jest dla niej kwestią najważniejszą. Strategia natomiast jest określana przez najwyższe kierownictwo firmy i dlatego też bez decyzji i zaangażowania zarządu trudno mówić o skutecznym budowaniu relacji z kluczowymi klientami. 

Na ile celem strategicznym firmy powinno być budowanie relacji z kluczowymi klientami? Czy rzeczywiście w działalności każdej firmy jest to rzecz najważniejsza?

Zastanówmy się przez chwilę nad przykładem firmy działającej na rynku elektronicznym. Czy w takim przypadku firmie będzie zależało na budowaniu bliskich więzi z klientami i traktowaniu klientów jako twórców oferty? Raczej nie, gdyż na rynku tym jednym z najważniejszych czynników jest innowacyjność produktów, wdrażanie nowych rozwiązań, o których klienci jeszcze nie mają pojęcia. Zadaniem firmy jest wyprzedzanie oczekiwań klientów, a nawet kreowanie popytu na nowe rozwiązania, a celem strategicznym może być zapewnienie najlepszych technicznie produktów na rynku.

Przykład pokazuje więc, że nie każda firma będzie zainteresowana budowaniem bliskich więzi ze swoimi Klientami. Jakie cele może zatem stawiać sobie firma, jako swoje strategiczne, biorąc pod uwagę różnorodność branż i działalności?

Jedną z koncepcji, odnoszącą się do wartości wyróżniających daną firmę na rynku jest teoria Treacy’ego i Weirsemy. Wyróżnili oni trzy rodzaje celów strategicznych, jakie firma może przyjąć: 
1. Doskonale rozwinięta działalność operacyjna
2. Najlepszy produkt
3. Bliskie więzi z Klientami.

Firmy, które charakteryzuje duża standaryzacja produktów i usług oraz nieskomplikowane procesy i niskie ceny będą się nastawiać przede wszystkim na doskonalenie działalności operacyjnej.

Postawienie sobie za główny cel orientacji na najlepszy produkt będzie dużym wyzwaniem szczególnie dla firm, które mają wysokie ceny, za to chcą oferować dobrą jakość i produkt niestandardowy, wyróżniający się na rynku.

Przez dalszą część wykładu zajmować się będziemy firmami, które za cel strategiczny stawiają sobie budowanie relacji z Kluczowymi Klientami. Są to firmy, które nastawiają się na maksymalne poznanie potrzeb swoich Klientów i dopasowanie proponowanych rozwiązań do tych potrzeb. Nie oznacza to oczywiście, że firmy te mają zaniedbać usprawnianie procesów składających się na działalność operacyjną i produkcyjno-innowacyjną. Chodzi jednak o to, aby znaczna większość sił była skupiona na doskonaleniu procesów związanych z wypracowywaniem jak najlepszych dla Klienta rozwiązań.

Skoro już wiemy, iż punktem wyjścia w budowaniu relacji z kluczowymi Klientami jest strategia bliskości z klientem przejdźmy do działań w zakresie tworzenia partnerskiego układu z wybranymi klientami.

III. KROK PIERWSZY BUDOWANIA RELACJI Z KLIENTAMI – OKREŚLENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW

Pierwszym zadaniem jest określenie kim jest dla nas kluczowy klient, czyli kim ma być przysłowiowy „Pan”, o którym wspominaliśmy na początku. Za moment zajmiemy się ustalaniem kryteriów, które pozwolą nam na znalezienie poszukiwanej odpowiedzi, najważniejszy jest jednak fakt, iż to my decydujemy o tym kogo chcemy uznać za kluczowego klienta. Stwierdzenie to jest istotne, gdyż określenie naszych kluczowych klientów jest działaniem, które warunkuje dalsze losy skuteczności w zarządzaniu klientami. Jednak „…cały w tym ambaras, aby dwoje chciało naraz….”, dlatego też do ustalenia kto może być obecnym lub potencjalnym kluczowym klientem niezbędne jest także zainteresowanie drugiej strony. Spójrzmy na poniższy rysunek:

Przejdźmy teraz do analizy, która pozwoli nam w konkretny sposób wybrać klientów, których zakwalifikujemy do III bądź IV ćwiartki. 

ANALIZA OKREŚLAJĄCA GRONO KLUCZOWYCH KLIENTÓW 

Zacznijmy od analizy naszych obecnych klientów, aby określić ilu z nich , na dzień dzisiejszy, moglibyśmy przypisać do górnych ćwiartek, czyli potencjalnych bądź obecnych kluczowych klientów. Analiza ta składa się z odpowiedzi na dwa podstawowe pytania:

1. Czy dany klienta jest dla nas atrakcyjny?

2. Czy my jesteśmy atrakcyjni dla klienta?

Poszukiwanie odpowiedzi na pytanie pierwsze będzie się składać z następujących etapów:

1. Ustalenia zestawu kryteriów, które określają atrakcyjność klienta
2. Przypisania wag poszczególnym kryteriom
3. Oceny poszczególnych Klientów według kryteriów

Etap 1 – Ustalenie zestawu kryteriów

Pierwszym krokiem, od którego należy zacząć prace jest odpowiednie dobranie zespołu, którego zadaniem będzie ustalenie zestawu kryteriów. Najczęściej uważa się, iż to właśnie działy sprzedaży są tymi w firmie, które najwięcej wiedzą o kliencie i to ich rolą jest określenie wspomnianych kryteriów. Nie jest to jednak właściwe podejście. Dla działu sprzedaży atrakcyjny może być ten klient, który dużo zamawia, ale dział logistyki może zwrócić uwagę na fakt, iż dla firmy bardzo ważna jest także cykliczność zamówień. 

Dodatkowo przy ustalaniu kryteriów niezbędne jest także najwyższe kierownictwo, gdyż jako kluczowych klientów rozumiemy tych, którzy przyczyniają się do osiągania celów firmy, także tych strategicznych. A kto, jeśli nie zarząd jest najlepiej zorientowany w planach strategicznych firmy?

Dlatego też ustalenie kryteriów powinno następować w zespole, w skład którego wchodzą wszystkie działy, które współpracują z klientem oraz najwyższe kierownictwo. 

Skoro już wiemy kto ustala kryteria, przejdźmy do samej metodologii ich określania.
Zespół opracowuje warunki, które mogą świadczyć o atrakcyjności Klienta.
Mogą one być różne, w zależności od branży i specyfiki firmy oraz obejmować takie elementy jak:
– wielkość obrotu
– poziom cen po których sprzedajemy (czyli też dużych rabatów musimy udzielić)
– odległość firmy klienta
– częstotliwość zakupów
– wiarygodność firmy
– czas spływu należności
– rodzaj nawiązanych kontaktów między firmami
– marka/renoma klienta itp.

Etap 2 – Przypisanie wag poszczególnym kryteriom

Drugim krokiem jest dokonanie podziału wybranych kryteriów na te, które mają które mają większe znaczenie dla firmy i te, których rola jest mniejsza. W związku z tym przyznajemy każdemu z warunków wagę w skali od 0 do 1, gdzie 1 oznacza najwyższe znaczenie kryterium dla firmy. 

Etap 3 Ocena poszczególnych Klientów według kryteriów

W następnym kroku analizujemy każdego klienta oceniając go w poszczególnych kategoriach przyznając odpowiednią ilość punktów w skali od 1-10, gdzie 10 jest stanem idealnym spełnienia danego kryterium. Aby jednak analizować każdego z klientów ważne jest w pierwszej kolejności określenie czym dla nas jest stan idealny, jaka sytuacja zasługuje na ocenę najwyższą (np. jaki poziom wielkości obrotu dostanie ocenę 10). 

Następnie w ocenie punktowej klientów uwzględniamy ustalone wagi w poprzednim etapie, przemnażając wagę przez ilość punktów uzyskanych przez poszczególnych klientów i sumujemy ogólne oceny. Na przykład na podstawie tak dokonanej oceny możemy określić, których z klientów kwalifikujemy do górnych ćwiartek omawianego wcześniej rysunku, czyli uznajemy za atrakcyjnych. 

Teraz pozostaje nam druga część analizy kluczowych klientów, czyli uzyskanie odpowiedzi na pytanie: CZY KLIENT POSTRZEGA NAS ZA ATRAKCYJNEGO DOSTAWCĘ? Po uzyskaniu odpowiedzi na to pytanie będziemy w stanie określić czy:
– jest to już nasz kluczowy klient
– czy jest to dopiero potencjalny kluczowy klient
– czy istnieje w ogóle szansa, aby stał się kluczowym klientem

Przechodzimy teraz do analizy, w której musimy postawić się w sytuacji klienta, spojrzeć na nas jego oczyma, aby określić naszą atrakcyjność. Atrakcyjność nas, jako dostawców zależy od dwóch czynników:
a) znaczenia wielkości wydatków ponoszonych na zakup oferowanych przez nas produktów i usług 
b) znaczenia naszej firmy, jako dostawcy na tle konkurencji

Analogicznie do naszej oceny atrakcyjności klientów, jakiej dokonywaliśmy powyżej, podobny proces zachodzi po drugiej stronie. Klient także określa własne kryteria oceny swoich dostawców i pozycjonuje klasyfikuje naszą firmę.

Na podstawie dokonanej analizy oceniamy zarówno atrakcyjność klienta dla nas jak i naszej firmy dla klienta. Możemy ostatecznie ustalić listę klientów, z którymi chcemy i możemy budować relacje prowadzące do strategicznej współpracy.

Kolejnym krokiem w dojściu do takiej współpracy jest ocena na jakim etapie współpracy jesteśmy dziś i jakie działania podjąć aby rozwinąć nasze relacje. O tym mówimy w kolejnym rozdziale

IV. ETAPY BUDOWANIA RELACJI Z KLUCZOWYMI KLIENTAMI

1. Etapy budowania relacji z kluczowymi Klientami

Po uznaniu, że dany Klient jest naszym kluczowym, będziemy dążyć przede wszystkim do tego, aby współpraca z nim była jak najbardziej efektywna i przynosiła obu stronom wymierne korzyści. Punktem docelowym w rozwijaniu relacji z kluczowymi Klientami będzie taki moment, kiedy obie strony osiągną wzajemną synergię, rozumianą jako obustronne wsparcie i zaangażowanie dla wypracowywanych rozwiązań przynoszące dodatkową wartość dodaną obu firmom.
Osiągnięcie takiego etapu poprzedza wiele działań i starań zarówno ze strony Klienta, jak i dostawcy. Wymaga to oczywiście również czasu. Wszystkie „zabiegi” w ramach rozwijania wzajemnych relacji można podzielić na kilka etapów:
1. wstępny
2. wczesny
3. pośredni
4. partnerstwa
5. synergii

2. Proces budowania relacji z Kluczowymi Klientami?

Pod pojęciem procesu budowania relacji rozumiemy szereg działań składających się na ciągłe ulepszanie współpracy z Kluczowymi Klientami, pozwalające nam na pokonywanie kolejnych etapów, aż do osiągnięcia poziomu synergii.
Na początku musimy sobie odpowiedzieć na pytanie na jakim etapie współpracy z danym Kluczowym Klientem jesteśmy w tym momencie. Dzięki dokładnemu poznaniu sytuacji obecnej będziemy mogli zastanowić się, czy zrobiliśmy już wszystko co można było zrobić na tym etapie, czy rzeczywiście zarówno Klient , jak i my odnieśliśmy takie korzyści, jakie są możliwe do uzyskania. Jeżeli tak, można wspólnie z Klientem pomyśleć o przejściu do kolejnego etapu.

Istnieje obawa, że Klient nie będzie chciał więcej angażować się w proces rozwoju współpracy, nie pomogą żadne nasze nakłady i starania – po prostu nie będzie już tym zainteresowany. Wtedy trzeba sobie zadać pytanie, czy naprawdę tak bardzo chcemy, aby ten Klient był nadal w puli naszych Kluczowych Klientów? Być może zbyt dużo kosztów ponosimy w związku z tym Klientem, przez co staje się on po prostu nierentowny. W takiej sytuacji może nie ma sensu wkładać dalszej pracy w rozwój relacji, jeśli nie przynosi to efektów? Jest to zawsze bardzo trudna decyzja dla firmy, tym bardziej jeżeli wcześniej współpraca układała się dobrze i dużo zainwestowaliśmy w ten kontakt. Czasami jednak zakończenie współpracy z danym Klientem jest nieuniknione, w końcu budowanie relacji z Kluczowymi Klientami ma generować ciągły wzrost naszej firmy, a nie stratę.

Inaczej jest w sytuacji gdy Klient jest również zainteresowany dalszym pogłębianiem współpracy. Wtedy po prostu przystępujemy do działań! Przez cały czas nie można jednak zapomnieć o cyklicznej weryfikacji naszych relacji z danym Klientem i powtórzeniu całej procedury od początku. Proces budowania relacji z Kluczowymi Klientami został przestawiony za pomocą schematu w załączniku nr 1, na końcu opracowania.

3. Diagnozowanie obecnego etapu
Zastanówmy się teraz jak zdiagnozować na jakim etapie budowania relacji z Kluczowym Klientem jesteśmy, jakie kryteria przyjąć do analizy.
Ze względu na fakt, iż kryteria te decydują o etapie współpracy z danym Klientem nazwaliśmy je kluczowymi czynnikami budowania relacji. Wyróżniliśmy następujące kryteria:

Kryteria / kluczowe czynniki budowania relacji:
1. ilość osób biorących udział w wymianie, kontaktach – prowadzenie kontaktów
2. ilość konkurencyjnych dostawców brana pod uwagę przez klienta/ ryzyko zmiany dostawcy – inni dostawcy
3. częstotliwość bezpośrednich kontaktów/ spotkań między klientem a dostawcą – spotkania
4. ilość kontaktów nieformalnych – kontakty nieformalne
5. wzajemny poziom zaufania – zaufanie
6. dążenie do obustronnych korzyści – obustronne korzyści
7. udostępnianie wzajemnych informacji o działalności – udostępnianie informacji
8. zaangażowanie w poznanie wzajemnych procesów w przedsiębiorstwach – znajomość procesów
9. praca w zespołach składających się z pracowników klienta i dostawcy nad wzajemnymi usprawnieniami – praca w zespołach

Tabela znajdująca się w załączniku nr 2 przedstawia kluczowe czynniki budowania relacji i ich opis w zależności od etapu współpracy.

Jeżeli np. weźmiemy pod uwagę kryterium „spotkania” odnośnie jednego z naszych Kluczowych Klientów i okaże się, że większość kontaktów prowadzona jest telefonicznie, przez dwie osoby reprezentujące każdą ze stron, a spotkania bezpośrednie między stronami występują bardzo rzadko, możemy uznać, że pod względem tego kryterium znajdujemy się na etapie wczesnym.

Narzędzie to pozwala przede wszystkim na uświadomienie sobie co jest ważne w budowaniu relacji z Kluczowymi Klientami, czyli o jakich kryteriach nie wolno nam zapomnieć. Ponadto dzięki niemu oceniając sytuację możemy łatwo zdiagnozować gdzie jesteśmy w tym momencie i co w związku z tym trzeba zrobić, żeby „ruszyć dalej”.

4. Działania podejmowane w celu ciągłego budowania relacji z Kluczowymi Klientami?

Czasami współpraca z Klientem rozwija się tak dobrze, że nawet nie zauważamy kiedy osiągamy etap partnerstwa. Przechodzenie przez kolejne etapy współpracy odbywa się więc płynnie, bez większego nadzoru z naszej strony. Może się jednak zdarzyć, że w wyniku tego iż współpraca „sama” układa się bardzo dobrze, przeoczymy bardzo ważne działania, które można było wcześniej wykonać, a co obecnie zaowocowało by jeszcze lepszymi plonami. Jeszcze gorzej, jeśli przeoczymy bardzo ważne rzeczy, które mogą doprowadzić do zerwania dotychczasowych więzi z Klientem – a niestety i tak się zdarza… Nie można zapomnieć, że to firma dostawcy jest przede wszystkim odpowiedzialna za aktywność budowania relacji, przynajmniej na początku współpracy.

Zastanówmy się teraz jakie działania można podejmować aby spowodować rozwój relacji z Klientem w stronę kolejnych etapów.

Generalnie można powiedzieć, że każdy następny etap niesie ze sobą większe zaangażowanie większy wysiłek i większe ryzyko niepowodzenia. Dlatego też powinniśmy mieć tą świadomość i dobrze się przygotować na wszelkie ewentualności.

Nie ma oczywiście określonych schematów postępowania wobec budowania relacji z Kluczowymi Klientami – jest tyle różnych i specyficznych sytuacji, że trudno podać na wszystko „złoty środek”. Jednak jako narzędzie uniwersalne w planowaniu działań wobec Kluczowych Klientów chcielibyśmy zaproponować wykorzystanie metody rozwiązywania problemów. Weryfikując obecną sytuację i definiując etap współpracy, na którym jesteśmy, na pewno pojawią się różne problemy i zagrożenia utrudniające przejście do kolejnego etapu. Aby je przezwyciężyć trzeba po prostu opracować skuteczne rozwiązania dla problemów. Najlepiej pracować tu w zespołach wewnątrz firmy, szczególnie, gdy zbudowane z Klientem więzi są już dość mocne. Nasz plan działań powstawałby (w znacznym uproszczeniu) wg schematu:

  • określenie obecnego etapu współpracy
  • generowanie dotychczasowych i potencjalnych problemów
  • definiowanie przyczyn problemów
  • poszukiwanie rozwiązań/ plan działań

Dla każdej firmy działania te będą przebiegać w inny sposób, z wykorzystaniem innych środków. Nie można oczywiście zapomnieć, że tak, jak w każdym dobrze opracowanym planie działania, należy wszystko spisać, wyznaczyć terminy realizacji zadań i osoby odpowiedzialne za ich realizację. Jest to kluczowe dla powodzenia realizacji zaplanowanych działań.

5. Budowania relacji z Kluczowymi Klientami a zaangażowanie najwyższego kierownictwa

Ciężko wyobrazić sobie funkcjonowanie wszystkich opisanych procesów budowania relacji z Klientami bez odpowiedniej kultury organizacyjnej, bez odpowiednio sformułowanej misji i strategii firmy. Dlatego największa odpowiedzialność za odpowiednie i skuteczne kształtowanie związków z Klientami spada tak naprawdę na najwyższe kierownictwo firmy. Jeżeli TOP Management nie zaangażuje się w kształtowanie celów i głównych założeń polityki budowania relacji z Klientami bardzo małe będzie prawdopodobieństwo powodzenia tego przedsięwzięcia. Firma powinna mieć sformułowane odpowiednie założenia w swojej strategii, aby efektywnie kształtować związki ze wszystkimi Klientami, nie tylko kluczowymi.

Podmioty biorące udział w budowaniu relacji z Kluczowymi Klientami, to, poza najwyższym kierownictwem, np.:
– Dyrektor ds. Sprzedaży
– Key Account Manager
– Kierownik Zespołu ds Kluczowego Klienta

V. DOSKONALENIE SYSTEMU BUDOWANIA RELACJI Z KLUCZOWYMI KLIENTAMI

Skoro już omówiliśmy zagadnienia związane z identyfikacją kluczowych klientów, określeniem rodzajów etapów, z jakimi będziemy mieli do czynienia i ustaliliśmy działania jakie należy podjąć aby rozwijać nasze relacje, musimy się jeszcze zastanowić m.in.:

– Co jaki czas i jak weryfikować czy sposób naszego działania w tym zakresie, którą obraliśmy jest słuszny?
– czy przeszliśmy do kolejnego etapu, czy stoimy w miejscu?
– czy nasza strategia w stosunku do danego klienta jest słuszna?
– czy nie pojawi się kolejny klient którego być może warto rozpatrzyć jako potencjalnego kluczowego klienta, (a może któryś z klientów powinien zostać wykreślony z tej puli?)

Aby nasze działania przyniosły skutki, realizacja w ramach tego systemu powinna być oparta na założeniach Total Quality Management, czyli ciągłego doskonalenia w celu uzyskania najwyższej jakości.

Powinniśmy ustalić cykliczne spotkania, podczas których będziemy dokonywać weryfikacji dotychczasowych wytycznych. Ponownie należy przejrzeć kryteria oceny klientów (czy nie należy czegoś dodać, usunąć) weryfikować listę potencjalnych i kluczowych klientów oraz etapów, na których znajdujemy się z poszczególnymi klientami i skuteczność podejmowanych działań.

Prace nad systemem nigdy nie ustaną ale właśnie po to, abyśmy nie spoczęli na laurach, ale by to co, było aktualne wczoraj było także aktualne dziś i jutro.

Elżbieta Krokosz, Natalia Chodorowska

Jak Balanced Scorecard może pomóc efektywniej wykorzystać zasoby ludzkie w procesie zarządzania strategicznego firmy?

Sukces i pozycja rynkowa przedsiębiorstwa w wysoce konkurencyjnym środowisku, w dobie zaawansowanych rozwiązań informatycznych, coraz bardziej zależeć będzie od potencjału posiadanego kapitału ludzkiego. Innowacyjność, kreatywność, elastyczność oraz zdolność do akumulowania wiedzy będą w przyszłości podstawowymi wyznacznikami sukcesu przedsiębiorstwa, a te z kolei będą zależeć od umiejętności i kompetencji pracowników.

Sukces i pozycja rynkowa przedsiębiorstwa w wysoce konkurencyjnym środowisku, w dobie zaawansowanych rozwiązań informatycznych, coraz bardziej zależeć będzie od potencjału posiadanego kapitału ludzkiego. Innowacyjność, kreatywność, elastyczność oraz zdolność do akumulowania wiedzy będą w przyszłości podstawowymi wyznacznikami sukcesu przedsiębiorstwa, a te z kolei będą zależeć od umiejętności i kompetencji pracowników.

Rysunek 1: Sukces przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zależeć będzie od kapitału intelektualnego organizacji aniżeli kapitału finansowego


Obecna praktyka zdaje się jednak odbiegać od tego kierunku. Tradycyjnie stosowane metody zarządzania i pomiaru wyników przedsiębiorstwa w stosunkowo niewielkim stopniu odzwierciedlają rolę i znaczenie kapitału ludzkiego. Duże przemysłowe organizacje rozwinęły typowy dla okresu w którym były formułowane (początek dwudziestego wieku) sposoby działania, charakteryzujące się następującymi właściwościami:

  • zhierarchizowane struktury wciskające pracownika w wąskie i czysto funkcjonalne specjalizacje
  • paradygmat „ polecenia i kontroli” gdzie „Ci na górze” przygotowują polecenia a „Ci na dole” je wykonują
  • podział zadań na wycinkowe działania, które można łatwo nauczyć a następnie kontrolować

Ponadto, opracowano systemy raportowania i kontroli finansowej, które odpowiadały przyjętemu sposobowi działania i praktycznie do dnia dzisiejszego są powszechnie stosowane. W efekcie od dziesięcioleci oceniamy wyniki przedsiębiorstw przez pryzmat zawężony wyłącznie do perspektywy finansowej, który informuje nas o wynikach wcześniej podjętych działań. Jest to główna podstawa na której, tworzona jest strategia przedsiębiorstwa i oceniany stopień jej realizacji.

Rodzi to oczywiście pytanie czy pomiar wyników przedsiębiorstwa wykorzystujący tylko i wyłącznie miary finansowe np: zysk lub zwrot z zainwestowanego kapitału jest wystarczający? Czy nie pomija się w ten sposób szeregu innych czynników mających krytyczne znaczenie dla sukcesu firmy?

W warunkach stabilnego otoczenia, rezultat finansowy mógł posłużyć jako parametr oceny i drogowskaz dla wytyczenia przyszłych działań zmierzających do realizacji strategii przedsiębiorstwa. Jednak w środowisku gospodarczym, które cechuje wysoka dynamika zmian i poziom konkurencyjności, ta metodologia oceny może okazać się nie wystarczająca aby skutecznie konkurować i odnosić sukces rynkowy. Co więcej wprowadzanie na rynek nowych technologii, które rozbudziły oczekiwania klientów, skracając jednocześnie cykl życia produktów, z równoległym wdrażaniem nowych metod zarządzania np.: just in time, total quality, business process reengineering wpłynęły zasadniczo na sposób funkcjonowania i konkurowania przedsiębiorstw.

W tej sytuacji zarządzanie tylko w oparciu o wskaźniki finansowe – mające charakter czysto wynikowy ( lag indicators ) – można porównać do próby prowadzenia samochodu przy pomocy tylko lusterka wstecznego. Prosta droga umożliwia kierowcy łatwą kontrolę pojazdu, ale gdy tylko pojawią się zakręty lub nieprzewidziane przeszkody to nie dostrzega pojawiających się zagrożeń. Taki wynikowy system pomiaru w ogóle pomija tak ważny składnik aktywów firmy jakim jest kapitał intelektualny, który tworzą jej pracownicy. Potencjał ludzki traktowany jest raczej kategorii kosztów struktury, które pomniejszają wynik przedsiębiorstwa. Tworzy się w ten sposób przesłankę, o konieczności optymalizacji tych zasobów a w domyśle redukcji. Ponadto, wartość kapitału intelektualnego, jakim jest talent, kreatywność, kwalifikacje, umiejętności oraz elastyczność pracowników przedsiębiorstwa znajduje się poza obrazem przedstawianym przez jego bilans.

Jednak, coraz więcej menedżerów dostrzega ograniczenia takiego podejścia, szczególnie w kontekście długoterminowego rozwoju firmy, rozumiejąc fakt iż czysto finansowa forma odczytywania aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa jest perspektywą zbytnio zawężoną Rośnie więc przekonanie o konieczności wsparcia wskaźników finansowych niefinansowymi miernikami (zmienne sterujące – lead indicators), które poszerzą spektrum oceny przedsiębiorstwa.

Firmy daleko zaawansowane w rozwoju nowoczesnych systemów pomiaru i oceny dokonań zrozumiały już przydatność zmiennych sterujących. To tak jak w medycynie. Wysokie ciśnienie jest typowo wynikowym miernikiem stanu ludzkiego zdrowia. Nie znając przyczyn jego powstania, nie możemy wpłynąć na jego zmianę. Natomiast ilość np. soli dostarczanej organizmowi lub ilość godzin poświęconych ćwiczeniom fizycznym są parametrami o charakterze zmiennych sterujących. Regulując odpowiednio ich poziom możemy wpływać na ciśnienie krwi pacjenta.
Jedną z propozycji takiego wielo-wymiarowego spojrzenie na przedsiębiorstwo jest zaproponowana na początku lat 90-tych idea Balanced Scorecard ( Zbilansowana Karta Dokonań ).

Jest to propozycja zrównoważenia klasycznych finansowych mierników oceny innymi strategicznie ważnymi parametrami niefinansowymi (zmienne sterujące) w takich obszarach jak: perspektywa klienta, wewnętrznych procesów oraz wzrostu i rozwoju. Dla każdej perspektywy ustalane są kluczowe czynniki sukcesu, wyznaczające obszary pomiaru, na których powinna być skoncentrowana uwaga zarządzających. Następnie konstruowane są odpowiednie wskaźniki (miary) dla których to wytyczane są cele do realizacji wraz z planem działań.

Rysunek 2: Balanced Scorecard (Zrównoważona Karta Dokonań)

Jednak prawdziwa wartość i użyteczność Balanced Scorecard leży nie tyle w wyznaczeniu celów i mierników ich realizacji w układzie czterech zrównoważonych perspektyw, co w ustaleniu związku przyczynowo – skutkowego pomiędzy poszczególnymi celami. W ten tylko bowiem sposób można lepiej zrozumieć mechanizm jaki rządzi sukcesem przedsiębiorstwa. Dla przykładu wyobraźmy sobie następującą relację. Nasza przedsiębiorstwo osiąga bardzo dobre wyniki finansowe. Jedną z wielu przyczyn, tej jakże korzystnej sytuacji, może być wysoki poziom lojalności naszych klientów, który dokonują zakupu naszych produktów bądź usług. Ale aby poszczególni klienci pozostali lojalni w stosunku do naszej firmy, musimy zagwarantować że nasza oferta jak i sposób jej realizacji w pełni zaspokoją i usatysfakcjonują ich potrzeby m.in. poprzez zapewnienie odpowiedniej jakości oferty oraz atrakcyjnej ceny. To wszystko uzależnione jest znowu od wysokiej efektywności i jakości naszych wewnętrznych procesów oraz poszczególnych działań. Osiągniecie takiego poziomu realizacji nie jest jednak możliwe bez posiadania dobrze wyszkolonej , elastycznej i wreszcie zmotywowanej kadry pracowników.

Rysunek. 3: Przyczynowo-skutkowy mechanizm działania BSC

Zaprezentowana powyżej zależność przyczynowo-skutkowa wskazuje jak ważnym czynnikiem skutecznej realizacji zamierzeń przedsiębiorstwa jest zarządzanie zasobami ludzkimi. To twórcy koncepcji Zintegrowanej Karty Dokonań dostrzegli tę zależność, dając możliwość odpowiedniego ukierunkowania menedżerów na istotne zagadnienie w tym obszarze za pośrednictwem Perspektywy Wzrostu i Rozwoju.

Szczególną uwagę zwrócili na trzy podstawowe parametry w tej perspektywie, które wzbogacają zbiór zmiennych sterujących tj.: satysfakcja, wydajność i rotacja pracowników. Logika konstrukcji BSC pozwoliła uchwycić istotę powiązań pomiędzy tymi parametrami i włączyć je do kompleksowego systemu pomiaru dokonań. Tak naprawdę decydujące znaczenie ma tutaj poziom satysfakcji pracowników. Im jest on wyższy tym większej możemy oczekiwać wydajności naszych pracowników oraz ich zaangażowania w bieżąca działalność firmy. Wysoki poziom satysfakcji utrwala także korzystne relacje i związki emocjonalne pracowników z ich organizacją skutkując niższym poziomem rotacji. Warto jest więc mierzyć powyższe zjawiska aby móc je odpowiednio kształtować w celu realizacji obranej strategii firmy.

Oceniając poziom satysfakcji pracowników należy zwrócić uwagę na kilka podstawowych kwestii:
1. Czy obecny poziom zaangażowania pracowników w proces decyzyjny jest zadawalający?
2. Czy sposób w jaki są oceniani pracownicy jest czytelny i obiektywny?
3. Czy wszyscy pracownicy posiadają dostęp do odpowiedniej informacji aby dobrze realizować powierzone im zadania?
4. W jaki sposób promuje się w organizacji przedsiębiorczość i inicjatywę?
5. Jak przebiega współpraca pomiędzy różnymi funkcjami i zespołami w firmie?
6. Czy pracownicy uzyskują odpowiednie wsparcie techniczne do realizacji swoich zadań?
7. Na ile pracownicy utożsamiają się z firmą i jej polityką?

W oparciu o powyższe kryteria, można skonstruować indeks oceny, który pozwoli zrozumieć co determinuje określony poziom satysfakcji pracowników w organizacji. Dysponując taką wiedzą łatwiej już jest określać priorytety działań w ramach całościowej polityki zasobów ludzkich, które docelowo powinny zwiększyć zadowolenie i motywację wśród pracowników np.: szkolenia, odpowiednie wyposażenie miejsca pracy, wdrożenie systemu motywacyjnego, proponowanie itp.

Tworzenie właściwej atmosfery i środowiska pracy bezwzględnie sprzyja podnoszeniu wydajności poszczególnych pracowników, co znajdzie swoje bezpośrednie przełożenie na wzrost efektywności poszczególnych procesów i wyników finansowych firmy. Co więcej klimat ten uwalnia ukryty potencjał twórczy organizacji skutkując zwiększoną liczbą zgłoszonych i wdrożonych usprawnień czy też pomysłów rozwojowych.

Z kolei ograniczenie odpływu wysoce-wykwalifikowanych pracowników, będące wynikiem poprawy ogólnego poziomu satysfakcji, zminimalizuje straty w potencjale intelektualnym przedsiębiorstwa. W ten sposób organizacja może kapitalizować doświadczenie i wiedzę zdobyte przez tych pracowników i stymulować dalszy proces rozwoju i doskonalenia.

Na koniec warto podkreślić, iż BSC to nie tylko narzędzie pomiaru dokonań przedsiębiorstwa, ale równie skuteczna technologia komunikacji jego strategii wśród pracowników. Istotą bowiem koncepcji Balanced Scorecard jest odpowiednie ukierunkowanie uwagi wszystkich pracowników na te czynniki bądź parametry działania przedsiębiorstwa (focal point), które determinować będą jego sukces i pozycję rynkową w przyszłości. Z badań wynika, że tylko nie całe 5% personelu firmy rozumie jej strategie i jest wstanie podejmować działania w celu jej realizacji . Cała zintegrowana Karta Dokonań pozwala istotnie usprawnić ten proces. Z jednej strony samo opracowywanie takiej karty wymaga zaangażowania szerokiego grona pracowników co już stanowi dogodną płaszczyznę dla komunikacji przyjętej strategii. Po drugie poprzez swoją konstrukcję BSC pełni rolę systemu komunikacji celów i budowania konsensusu wokół obranego kierunku strategicznego.

Reasumując dzięki Balanced Scorecard strategia zarządzania zasobami ludzkimi przestaje być wyizolowanym obszarem dokonań menedżerskich. Jeżeli chcemy osiągnąć długotrwały sukces, kapitał ludzki powinien także znaleźć się w centrum uwagi. Unikniemy w ten sposób sytuacji w których środki przedsiębiorstwa są bezpowrotne tracone na zatrudnianie i szkolenie pracowników, którzy nie mają kompetencji bądź wymaganego profilu aby skutecznie włączyć się w proces realizacji naszej strategii. Nieusatysfakcjonowany, niedoinformowany i zdemotywowany pracownik może być co najwyżej źródłem niskiej efektywności pracy w organizacji, a w skrajnych przypadkach nawet, celowej niegospodarności.

Nie można też liczyć na to, że wartościowi ale sfrustrowani pracownicy będą aktywnie angażować się w bieżące rozwiązywanie problemów organizacji, dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem czy wreszcie dostarczać nowych pomysłów i rozwiązań. Możemy mieć raczej obawę, że będziemy stopniowo oddalać się od idei organizacji samouczącej się tracąc tym samym możliwość budowania swojej przewagi w oparciu o kapitał intelektualny naszych pracowników.

Paweł Dżurak, Edward R. Stanoch

Najnowsze komentarze

Nina o Rozwój rynku farmaceutycznego
Agnomenymous o Charakterystyka polskiego rynk…
Gotowe prace magiste… o Zmiany w technologii produkcji…

Tagi

analiza analiza finansowa Analiza PEST Asahi bilans Bilans strategiczny przedsiębiorstwa branża branża piwna Charakterystyka polskiego rynku czekolad stugramowych Czynniki demograficzne w badaniu otoczenia przedsiębiorstwa dystrybucja działania strategiczne Ewolucja systemów zarządzania Farmacol finanse fragment pracy licencjackiej fragment pracy magisterskiej Kształtowanie strategii marketingowej przedsiębiorstwa Funkcje misji przedsiębiorstwa geneza i rozwój analizy strategicznej Geneza i rozwój zarządzania strategicznego Globalne przedsiębiorstwo Głównie kombinacje instrumentów strategii oraz konkurencji na rynku Historia PGF Historia powstania i rozwoju przedsiębiorstwa II poziomu) Informacje o systemie Baan IV kolejne fragmenty pracy magisterskiej koszty finansowe Metody analizy strategicznej najważniejszych szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron firmy Narzędzia strategii promocji Ocena i kierunki zmian w strategii marketingowej Ocena i kierunki zmian w strategii marketingowej banku pisanie prac podrozdział pracy magisterskiej Podstawowe zasady zarządzania firmą handlową Pojęcie Poziomy zarządzania strategicznego praca dyplomowa z Kielc praca magisterska prace licencjackie prace magisterskie licencjackie prace zaliczeniowe prace z marketingu prace z zarządzania Proces poszukiwania i wyboru wariantowych koncepcji marketingu Proces zarządzania strategicznego promocja Przedsiębiorstwo kształtuje strategię dla przyszłych działań na rynku Przejęcia jako główna strategia rozwoju Przyszłość zarządzania strategicznego reasumpcja Restrukturyzacja w PGF Rozwój rynku farmaceutycznego rynek schemat_organizacyjny Siła nabywcza czynnika ludzkiego strategia Strategia (treść strategii) Strategia działania skoncentrowanego Strategia koncentracji Strategia konkurencji (strategia SJO Strategia korporacyjna Strategia określana jako rozwój produktu Strategia pozycji wiodącej Strategie marketingowe w działalności banków strategie oparte na segmentacji rynku SWOT Sytuacja na rynku aptecznym Szkolenie i doskonalenie kadr wizerunek wskaźniki Wskaźniki rynkowe Zakres analizy strategicznej zarządzanie