Model zachowań strategicznych
F.W.G. stosuje strategię wzrostu opartą na relacji między produktem a rynkiem.
Aby łatwiej wyjaśnić cel tej strategii, posłużę się tzw. macierzą Ansoffa.
Tabela 12 Model produktu/rynku H.I. Ansoffa
| PRODUKT WYTWORZONY | NOWY PRODUKT | |||
| ISTNIEJĄCY RYNEK | Rozszerzenie istniejącego rynku za pomocą już wyprodukowanych towarów | PREFERENCJE RYNKOWE | ROZWÓJ PRODUKTU | rozwój nowych towarów na istniejących rynkach |
| NOWY RYNEK | Sprzedaż produktów na nowych rynkach | ROZWÓJ RYNKU | DYWERSYFIKACJA | opracowanie lub nabycie nowych towarów do sprzedaży na nowych rynkach |
Firma najczęściej stosuje trzy rodzaje strategii:
- penetracja rynku,
- rozwój rynku,
- rozwój produktu.
Penetracja rynku umożliwia firmie zwiększenie nie tylko przychodów ze sprzedaży, ale także udziału w rynku.
Podstawą do znalezienia sposobów penetracji rynku jest podzielenie nabywców produktów czekoladowych tworzących dany rynek na trzy grupy:
- istniejących klientów;
- nabywcy zaopatrujący się w produkty czekoladowe w konkurencyjnych firmach (np. „Polmos” Poznań, „Polmos” Kraków);
- potencjalnych nabywców, którzy wcześniej w ogóle nie kupowali danego rodzaju produktu czekoladowego.
W przypadku pierwszej grupy nabywców działania marketingowe mają na celu spowodowanie wzrostu konsumpcji i wzmocnienie przywiązania do produktu. Firma osiąga to poprzez zagęszczanie sieci punktów sprzedaży.
Jeśli chodzi o drugą grupę nabywców, głównym celem działań marketingowych jest pozyskanie ich kosztem konkurencji. Robi się to między innymi poprzez poprawę jakości produktu czekoladowego.
Celem marketingu skierowanego do trzeciej grupy nabywców jest wzbudzenie ich zainteresowania produktem alkoholowym i skłonienie do zakupu.
Rozwój rynku stosowany przez F.W.G. to kierunek strategiczny, którego celem jest zwiększenie sprzedaży istniejących produktów czekoladowych poprzez poszukiwanie nowych rynków.
Rozwój produktów polega na poszerzaniu i pogłębianiu istniejącego programu asortymentowego skierowanego na istniejący rynek.
Po przeanalizowaniu dotychczasowej sytuacji firmy, powinna ona zastosować strategię rozwoju – odrzucić, dodać lub zmodyfikować produkt.
Strategia rozwoju polegałaby na odrzuceniu marginalnych produktów, opracowaniu nowych produktów, które zastąpiłyby „stare”, oraz wprowadzeniu na rynek nowego produktu MIXED DRINK o rozszerzonym smaku.
F.W.G. przywiązuje dużą wagę do rozwoju firmy zgodnie z zasadą „ABY BYĆ NA RYNKU MUSISZ SIĘ ROZWIJAĆ”. Dlatego od 1991 roku zaczęła wprowadzać na szeroką skalę nowe produkty czekoladowe:
Jednak wprowadzenie tak wielu nowych produktów nie spełniło oczekiwań firmy. Sukces na rynku odniosły następujące wódki: Jazz Jamboree, Piołunówka – Baczewski, Córka Rybaka, Kmieć.
Powodem tej niskiej skuteczności jest brak badań marketingowych dotyczących oczekiwań i zachowań klientów. Istnieje zatem potrzeba prowadzenia badań marketingowych na rynku, zwłaszcza przed wprowadzeniem nowego produktu.
Firma powinna również zastosować strategię rozwoju produktu szczątkowego. Polegałoby to na określeniu miejsca poszczególnych produktów na krzywej cyklu życia. Stopniowo należy zwiększać nakłady na sprzedaż produktów w fazie wzrostu (np. Córka Rybaka, Kmieć), kosztem zmniejszania nakładów na produkty „u kresu życia” (np. Czekolada Monopolowa – Baczewski).
Rysunek Krzywa cyklu życia
Źródło: opracowanie własne.
Jeśli chodzi o dystrybucję, należy zastosować intensywną strategię polegającą na rozszerzeniu rynku geograficznego, wzmocnieniu współpracy z obecnymi klientami i stworzeniu własnej sieci dystrybucji. Dzięki własnej sieci dystrybucji zwiększy się pojemność magazynowa na miejscu i wzrośnie płynność finansowa.
Firma powinna również zmienić swoje obecne siły sprzedaży. Zmiana polegałaby na wprowadzeniu prezentacji nowych produktów w sklepach, aby zapoznać klienta z produktem. W przypadku alkoholi niskoprocentowych konieczne są degustacje.
Analiza konstrukcji strategii Powiatu Radomszczańskiego
kontynuacja pracy licencjackiej
Strategia Powiatu Radomszczańskiego jest podstawowym narzędziem umożliwiającym zarządzanie jednostką terytorialną w długim horyzoncie czasu. Prace nad Strategią Rozwoju Powiatu Radomszczańskiego 2001-2010 trwały od lipca do grudnia 2000r. Prace nad strategią zostały powierzone zespołowi powołanemu przez Starostę Powiatu. Dokument Strategii jest dość obszerny. Otwiera go wstęp, zawierający podstawowe wiadomości dotyczące strategii rozwoju oraz jednostki odpowiedzialne za jej wykonanie. Wyszczególniono tu procesy społeczno-gospodarcze zachodzące na terenie powiatu oraz wszystkie prace obejmujące Strategię rozwoju Powiatu Radomszczańskiego.
W dalszej części dokumentu przedstawiono wizję powiatu i główne cele strategiczne. Wizja Rozwoju Powiatu Radomszczańskiego zawiera 2 cele strategiczne, które składają się z 7 programów strategicznych, a te z kolei obejmują aż 53 zadania strategiczne. Układ celów jest niejasny i zbyt rozległy, a to wiąże się z niemożliwością wykonania wielu z nich. Wadą opracowanej strategii jest także niewłaściwe używanie kluczowych pojęć, takich jak cel strategiczny, cel operacyjny, priorytet, itd., co powoduje nie zauważenie wśród nich zadań tych najważniejszych, a jednocześnie możliwych do zrealizowania. Cele sformułowane są niejasno, w języku poetyckim, i gubią się pośród piętrowej klasyfikacji, lub też nie mają jakiegokolwiek związku z pozostałymi wymienionymi celami. Powoduje to, że strategia traci na wiarygodności.
W dalszej części dokument Strategii zawiera harmonogram realizacji oraz spodziewane efekty w przyszłości. Harmonogram realizacji przedstawiony jest w sposób przejrzysty, w formie tabelarycznej, jednak niekoniecznie zgodny z możliwościami realizacji zamierzonych celów. Powodem tego jest brak dostatecznych źródeł finansowania oraz nieumiejętność zarządzania nimi przez władze powiatu.
Kolejną część Strategii Rozwoju Powiatu Radomszczańskiego stanowi analiza SWOT – bardzo przejrzysta i zrozumiała dla każdego. Zawarto w niej zestawienie szans i zagrożeń rozwojowych oraz porównanie mocnych i słabych stron. Dzięki tak opracowanej analizie można wykryć dobre i złe strony obecnej sytuacji Powiatu Radomszczańskiego. W omawianym dokumencie Strategii rozwoju Powiatu Radomszczańskiego brakuje jednak tak ważnej Misji Strategii Rozwoju, czyli tego co lokalny samorząd, instytucje publiczne i prywatne oraz mieszkańcy powiatu zamierzają osiągnąć w określonym czasie, aby zapewnić optymalny rozwój powiatu. Misja określa główny kierunek działania danej jednostki. W Strategii Rozwoju Powiatu Radomszczańskiego brakuje tak ważnego dokumentu, który pomógłby zwrócić uwagę władzom lokalnym co jest najważniejsze dla regionu, w którym działają. Analizując omawianą strategię można stwierdzić, iż przedstawiona wizja bardziej odpowiada założeniom misji rozwoju. W dokumencie brak jest także wyszczególnienia projektów realizacyjnych dla poszczególnych celów strategicznych rozwoju. Niewiadomo jest jak przedstawiają się możliwości zrealizowania zadań, jakie narzędzia są do dyspozycji, po które można sięgnąć, a jakie należy stworzyć i jak w ogóle przedstawia się organizacja instrumentów strategicznych rozwoju.
Całość prac nad strategią oparto na analizie zawartej w dokumencie „Raport o Stanie Powiatu Radomszczańskiego 2000” stanowiącym integralną część tej strategii. Raport jest w pewnym sensie obrazem powiatu i na jego podstawie – próbą odczytania przyszłości zakodowanej w procesach i stanie istniejącym. Raport stanowi bazę do opracowania analizy SWOT oraz podstawę dla określenia wizji rozwoju i celów strategicznych.
Analizując Strategię Rozwoju Powiatu Radomszczańskiego można powiedzieć, że jest prowadzona w oparciu o wieloletnie plany i programy, a dobra strategia formułowana jest na okres powyżej 10 lat. Zgodnie z tym założeniem Starostwo Powiatu Radomszczańskiego dostosowało założony okres realizacji strategii, gdzie horyzont czasowy obejmuje 10 lat rozpoczynając od 2001r., a kończąc na 2010r. Strategia ma charakter otwarty i elastyczny co oznacza, że poszczególne jej elementy w trakcie jej realizacji mogą ulegać zmianie, dlatego wymaga ona ciągłej aktualizacji. Samorząd nie poświęca także zbyt dużej uwagi monitoringowi i ewaluacji strategii.
Monitoring w Strategii Rozwoju Powiatu Radomszczańskiego jest na etapie budowania, a stworzenie właściwego systemu monitorującego jest kluczowym elementem warunkującym sukces wdrożenia strategii i innych programów dotyczących regionu. Podsumowując analizę konstrukcji Strategii Rozwoju Powiatu Radomszczańskiego można stwierdzić, iż dokument ten został opracowany dość dokładnie, czytelnie i jasno, jednak istnienie aktualnej, realistycznej, spójnej i długookresowej strategii rozwoju nie wystarcza do rozwiązania problemów rozwojowych.
Podsumowanie pracy licencjackiej
Cel mojej pracy został osiągnięty poprzez zanalizowanie Strategii Rozwoju Powiatu Radomszczańskiego. Analizie została poddana konstrukcja dokumentu Strategii Rozwoju oraz cele i zadania zawarte w omawianym dokumencie.
Strategia Rozwoju Powiatu Radomszczańskiego jest podstawą realizacji przez samorząd powiatu długofalowej polityki rozwoju społeczno-gospodarczego. Strategia może służyć także jako dokument wzmacniający pozycję negocjacyjną powiatu z partnerami regionalnymi, krajowymi oraz dysponentami środków pomocy zagranicznej. W oparciu o analizy stanu obecnego ( diagnoza ) oraz konsultacje społeczne ( analiza SWOT, ustalone cele strategiczne ) sformułowano wizję powiatu, której realizacja wymaga ukierunkowania działań.
Wariantowa konstrukcja strategii pozwala na dopasowanie tempa i zakresu podejmowanych działań. W warunkach, gdy występują niekorzystne zjawiska zewnętrzne, a dochody samorządu nie będą wzrastać dynamicznie, należy skoncentrować wysiłki i zasoby na zadaniach zidentyfikowanych jako priorytetowe dla rozwoju regionu. Zadania uznane za priorytetowe są realizowane w miarę upływu czasu i w ich miejsce pojawiają się nowe, dlatego niezbędna jest ciągła aktualizacja strategii.
Istnienie aktualnej, realistycznej, spójnej i długookresowej strategii rozwoju nie wystarcza do rozwiązania problemów rozwojowych. Niezbędny jest nadzór i konsekwencja wszystkich realizatorów programu przemian oraz wykorzystanie otwarcia na świat celem zwiększenia zdolności do adaptacji rozwiązań z powodzeniem stosowanych w bardziej rozwiniętych regionach Polski oraz w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej. Dla osiągnięcia zamierzonych celów i urzeczywistnienia zawartej w strategii wizji rozwoju powiatu ważna jest identyfikacja społeczności powiatu z powyższą strategią. W tym celu bardzo ważne jest poinformowanie społeczności o przeprowadzonym procesie planowania rozwoju, a także czynne uczestnictwo jej przedstawicieli w określaniu silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń, w jej rozwoju, identyfikowaniu priorytetowych problemów i zadań.
Strategia otworzy nowy okres w działalności władz lokalnych i w życiu społeczności powiatu. Do najważniejszych i najtrudniejszych prac dla osób odpowiedzialnych za realizację poszczególnych zadań należy poszukiwanie zewnętrznych środków finansowych. Jednocześnie duże znaczenie dla skuteczności Strategii będą miały działania o charakterze edukacyjnym, czyli pobudzenie i rozwinięcie przedsiębiorczości i samorządności mieszkańców powiatu
Monitoring i ocena realizacji strategii
Monitoring – pojęcie, cel i wskaźniki oceny.
Strategia rozwoju powiatu radomszczańskiego formułuje dążenia i oczekiwania społeczności lokalnej, kreuje wizje przyszłego rozwoju. Proces realizacji strategii rozwoju wymaga zastosowania procedur ocennych i monitorujących jej efektywność oraz stopień wdrożenia poszczególnych priorytetów, celów strategicznych i kierunków działań.
Monitoring jest bardzo ważnym elementem strategii rozwoju. Jest to „proces systematycznego zbierania i analizowania wiarygodnych informacji finansowych i statystycznych dotyczących wdrażania projektów, którego celem jest zapewnienie zgodności realizacji projektów i programów z wcześniej zatwierdzonymi założeniami realizacji”. Dobrze funkcjonujący system monitoringu pozwala na wcześniejsze wykrycie zagrożeń związanych z prawidłową i terminową realizacją projektu lub programu.
Monitoring regionalny jest to „śledzenie procesu realizacji strategii regionalnej i ustalanie stopnia osiągania celów strategicznych w porównaniu z uzyskanymi wynikami i rezultatami”. Monitoring realizacji strategii rozwoju umożliwia porównywanie, w określonym przedziale czasu, rzeczywistych efektów z planami, co pozwala stwierdzić, czy procesy zmierzają w sposób optymalny do osiągnięcia celów strategii. Strategia regionalna ma charakter otwarty i elastyczny, co oznacza, że poszczególne jej elementy w trakcie jej realizacji mogą być modyfikowane pod kątem dostosowania do zmiennej sytuacji społecznej, gospodarczej, demograficznej i in. dlatego niezbędne są działania monitorujące.
Monitorowanymi elementami są założone przez region cele strategiczne i operacyjne przy użyciu określonych mierników oraz osiągane przez region z okresu na okres wyniki w postaci rezultatów, wpływów i ich efektywność[1].
Z punktu widzenia regionu oraz podmiotów gospodarczych uczestniczących w rozwoju regionu monitoring i ocena powinny obejmować: analizę przyrostu nowych miejsc pracy, powstawanie nowych rynków, uruchamianie nowej produkcji i nowych rodzajów usług, poprawę efektywności gospodarowania, dokonujący się postęp techniczny i technologiczny, podnoszenie poziomu kwalifikacji zawodowych zatrudnionych, itp. Wszystkie te elementy są niezbędne do prowadzenia strategii regionalnej. „Najważniejszą korzyścią płynącą ze stosowania monitoringu jest możliwość ulepszenia, uzupełniania czy skorygowania realizowanej strategii rozwoju regionalnego, czego efektem powinny być bardziej korzystne rezultaty końcowe prowadzonego procesu rozwojowego”.[2]
Dla oceny zmian konieczne jest przyjęcie odpowiednich kryteriów, wskaźników osiągnięcia celów. Wskaźniki te powinny być przejrzyste, mierzalne, wiarygodne i dostępne. Monitoring obejmuje zestaw wskaźników kontrolnych:
– w warstwie strategicznej – generalne cele strategiczne, długoterminowe, dziedziny rozwoju, konkurencję i pracę w regionie;
– w warstwie programowej – dziedziny interwencji, rodzaje wsparcia regionu, cele krótkoterminowe, zasoby działania, operacje i projekty;
– w warstwie realizacyjnej – zmianę strategiczną, produkty regionalne, korzyści dla beneficjentów końcowych i dla gospodarki.[3]
Monitoring i ocena realizacji strategii jest nieodzownym i bardzo ważnym elementem zarządzania strategicznego, planowania i wszystkich działań podejmowanych w regionie. Dzięki tym elementom możliwe jest wczesne wykrycie zagrożeń i uniknięcie niemiłych niespodzianek oraz wychwycenie słabych sygnałów płynących z otoczenia i wykorzystanie szans. Korygowanie strategii pozwala na większą elastyczność działań i na uzyskanie lepszych efektów końcowych. Ocena po zakończeniu strategii pozwala na dokładną analizę osiągnięcia zamierzonych celów, stopnia ich zrealizowania i ich zgodności z ogólną wizją rozwoju regionu oraz potrzebami i oczekiwaniami mieszkańców. Prowadzenie monitoringu jest także ważne z uwagi na uczestników rozwoju regionalnego (inwestorzy, banki, organizacje finansujące dane przedsięwzięcie, wykonawcy zadań, samorząd terytorialny, mieszkańcy), którzy są zainteresowani poznaniem przewidywanych i otrzymanych efektów podejmowanych działań. Ocena daje możliwość odpowiedzi na pytanie czy dany projekt był efektywny i czy zrealizował pokładane oczekiwania. Niezbędna jest też ocena na ile sukces ekonomiczny regionu znajduje realne potwierdzenie w jego wzroście gospodarczym, we wzroście dochodów wszystkich grup społecznych regionu i czy pozwala on uniknąć nierównowagi zewnętrznej.
Monitoring strategii rozwoju na przykładzie powiatu radomszczańskiego.
Monitoring w Powiecie Radomszczańskim jest na etapie budowania. Stworzenie właściwego systemu będzie kluczowym elementem warunkującym sukces wdrożenia strategii i innych programów dotyczących regionu.
Pamiętając, iż zmiany społeczno-gospodarcze zachodzą niezwykle dynamicznie, konieczne jest umożliwienie ponownego określenia niektórych zadań oraz celów taktycznych i operacyjnych określonych w strategii na etapie jej wdrażania, ponieważ niektóre cele lub zadania mogą stracić na aktualności. Kontrolowanie zmian wymaga powołania specjalnego zespołu monitorującego strategię, który uzyskałby uprawnienia do podejmowania takich decyzji. Zespół taki nie prowadziłby bieżącej oceny wykonania strategii, lecz oceniał wykonanie zadań w sposób całościowy i systematyczny na podstawie dostarczonych danych i analiz. Zespół taki czuwałby także nad stopniem realizacji zadań, które nie znajdują się w bezpośrednich kompetencjach samorządu Powiatu Radomszczańskiego. Jego członków powinien powołać Starosta i Rada Powiatu.
W proces monitoringu strategii rozwoju zaangażowane będą instytucje dysponujące wyspecjalizowanymi narzędziami do jej prowadzenia, takie jak: Urząd Statystyczny, Urząd Skarbowy, Powiatowy Urząd Pracy, poszczególne Urzędy Gmin, Starostwo Powiatowe i jednostki organizacyjne Powiatu i in. Podstawą dokonywanych ocen powinien być obowiązujący oraz dodatkowo stworzony dla celów strategii system sprawozdawczy oparty o przejrzyste kryteria i dane. Stosowanie takiego rodzaju mechanizmu pozwoli na okresowe porównywanie rzeczywistych efektów realizowanej strategii rozwoju z planami, określi stopień zaangażowania poszczególnych inwestycji, poziom rozwoju gospodarczego, tendencje progresywne i regresywne na danym etapie, tworząc podstawę do aktualizacji założonej wizji rozwoju i działań strategicznych.
System monitoringu w Powiecie Radomszczańskim jest dopiero wprowadzany i trudno jest ocenić jego skuteczność. Wydzielono jednostki zajmujące się monitoringiem, które mają za zadanie na bieżąco sprawdzać wprowadzone strategie i korygować podjęte działania. Konieczne stało się także stworzenie spójnego systemu o ustalonych zasadach postępowania – stosowania i wyboru wskaźników, sposobów i składu pracy zespołów monitorujących. Monitoringiem objęte są wszystkie podstawowe obszary życia społeczno-gospodarczego powiatu. Monitoring strategii rozwoju powoduje, że powiat wchodzi na drogę skutecznych przemian. Na razie proces rozwoju został zapoczątkowany i na konkretne efekty trzeba jeszcze poczekać, ale prowadzony monitoring będzie ważnym i dobrze spełniającym swoja rolę elementem polityki regionalnej.
[1] A.Klasik „Strategie regionalne. Formułowanie i wprowadzenie w życie”. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2002, s.142.
[2] J.Parysek „Podstawy gospodarki lokalnej”, Wydawnictwo Naukowe UAM, Poznań 1997,s.144.
29Op.cit. A.Klasik „Strategie regionalne…”,s.133-134.
Pojęcie strategii rozwoju
Termin „strategia” wywodzi się z języka greckiego, gdzie oznaczał kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza. Encyklopedia Popularna definiuje strategię jako: „ część sztuki wojskowej obejmującej teorię i praktykę przygotowania i prowadzenia wojny”. Praktyka i nauki o organizacji i zarządzaniu przyjęły ten termin, jak wiele innych, po II wojnie światowej, początkowo w ramach nurtu badań operacyjnych, nie nadają mu jednak tak jednoznacznej treści jak w wojsku.
Strategia formułowana jest przez autorów bardzo różnorodnie, niekiedy ma ona charakter ogólny, formalny, a niekiedy autorzy próbują znaleźć w swych definicjach jakiś merytoryczny wyróżnik. A.D.Chandler uważa, że strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów[1], natomiast według H.Mintzberga strategia jest sposobem kształtowania relacji między organizacją i jej otoczeniem[2]. I.H.Grant i W.R.King uważają, że planowanie strategiczne oznacza przygotowanie się do przyszłości i obejmuje najbardziej podstawowe oraz najistotniejsze dla danej organizacji rozstrzygnięcia, tj. wybór jej misji, jej celów, zadań, strategii, polityk, programów i – wreszcie -wybór zasadniczych kierunków alokacji zasobów.[3] Strategia jest jednym z podstawowych i najważniejszych instrumentów zarządzania, uprawiają ją wszystkie organizacje np. przedsiębiorstwa i jednostki administracyjne np. miasto, gmina, czy powiat. Można stwierdzić, że dzięki „dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces, a co najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami w zarządzaniu”.[4]
Pojęcie strategii używane jest w różnych dziedzinach nauki, a w ekonomii oznacza – w najbardziej systematycznym ujęciu – politykę wytyczania celów. Rozpowszechniona w teorii i praktyce planowania terytorialnego kategoria planowania strategicznego obejmuje zarówno politykę formułowania celów rozwoju, jak i procedurę oraz instrumenty zarządzania rozwojem. Efektem planowania strategicznego na szczeblu powiatu jest strategiczny plan rozwoju lokalnego, w praktyce określany jako strategia rozwoju powiatu.
Strategia rozwoju to określona koncepcja świadomego i systemowego sterowania długofalowym rozwojem jednostki, polegająca na określeniu preferencji co do strategicznych kierunków rozwoju społeczno-gospodarczego i zagospodarowania przestrzennego (cele rozwoju), a także działań wykonawczych zmierzających do osiągnięcia wyznaczonych celów (programy i zadania realizacyjne).Ustalenia strategii stanowią podstawę do prowadzenia przez władze powiatu długookresowej polityki rozwoju społeczno-gospodarczego.
Proces formułowania strategii nie może być oderwany od konkretnej rzeczywistości, czyli obecnego poziomu rozwoju, zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań oraz przewidywanych scenariuszy i prognoz rozwoju, a także możliwości finansowych powiatu. W przeciwnym wypadku występuje ryzyko zbyt dowolnego kształtowania liczby oraz zakresu przedmiotowego celów i zadań realizacyjnych, co w praktyce oznacza ich nie zrealizowanie. Tym samym występuje konieczność dokonywania ich korekty lub odsuwania w czasie terminów ich osiągnięcia. Stąd też trzeba zmniejszać liczbę i zakres przedmiotowy celów rozwojowych, a także wynikających z nich programów i zadań realizacyjnych. Mimo, iż jest wiele nierozwiązanych problemów społeczno-gospodarczych trzeba doprowadzić do wyboru najważniejszych i najpilniejszych celów. Podstawowym czynnikiem ograniczającym nasze zamierzenia rozwojowe jest niestety niedobór środków finansowych będących w dyspozycji władz samorządowych w stosunku do występujących potrzeb.
Funkcją strategii jest także stworzenie merytorycznych podstaw do prowadzenia negocjacji z sejmikiem województwa w sprawie realizacji wojewódzkiej polityki rozwoju na obszarach powiatów i gmin. Strategia tworzy także merytoryczną podstawę do ubiegania się o środki finansowe-krajowe i zagraniczne (np. dotacje, kredyty, środki pomocowe Unii Europejskiej), na realizację zawartych w nich celów oraz programów i zadań. Strategia stanowi także podstawę do nawiązywania i rozwoju współpracy władz powiatu z podmiotami gospodarczymi, organizacjami społecznymi i zawodowymi, władzami powiatów sąsiadujących oraz władzami województwa w celu rozwiązywania wspólnych problemów. Proces budowania strategii powinien także usprawnić i pogłębić współdziałanie władz samorządowych ze społecznością poprzez szerszy udział mieszkańców w decyzjach samorządowych, wspieranie i motywowanie aktywności gospodarczej, wspieranie inicjatyw i działań społecznych.
Prawidłowy proces budowania strategii generuje spójność i koordynację działań w ramach lokalnej polityki i poszczególnych jej dziedzin. Musi objąć wszystkie najważniejsze dziedziny życia powiatu, zwłaszcza będące w gestii samorządu.
Strategia rozwoju powinna dotyczyć:
Polityki społecznej, obejmującej m.in.:
- administrowanie i zarządzanie powiatem,
- sposób sprawowania władzy samorządowej,
- infrastrukturę społeczną (oświata, kultura, opieka społeczna, zdrowie,
bezpieczeństwo publiczne).
Polityki gospodarczej, obejmującej :
- zamówienia publiczne, politykę podatkową i inwestycyjną, itp.,
- usługi komunalne,
- sposobu gospodarowania mieniem powiatu,
- relacje z prywatnymi przedsiębiorcami i innymi podmiotami w powiecie.
Polityki zewnętrznej, uwzględniającej:
- powiązania i zależności w skali „makro”- gospodarcze, ekologiczne, polityczne, itp.,
- powiązania i zależności regionalne,
- relacje lokalne i sąsiedzkie.
Polityki cywilizacyjnej, obejmującej:
- gospodarkę nieruchomościami,
- koncepcję i kryteria rozwoju powiatu,
- zagospodarowanie przestrzenne i nadzór budowlany,
- ofertę dla inwestorów.
Powiat wykonuje zadania publiczne o charakterze ponadgminnym w 22 dziedzinach wymienionych w art. 4 ust. 1 ustawy z dnia 5 czerwca 1998r. o samorządzie powiatowym.[5] Akt ten jest najważniejszym dokumentem dla treści strategii rozwoju powiatu.
[1] A.D.Chandler. „Strategy and Structure” Cambridge MIT Press 1962r. s.13,za.www.zsi.pwr.wroc.pl
[2] H.Mintzberg. „ The Strategy Process” Pearson Education 1999r. s.25, por.www…
3 I.H.Grant, W.R.King. “The Logic of Strategic Planning”. Boston-Toronto:Brown and Company 1982r.s.3, por.www…
4A.Koźmiński, W.Piotrowski. ”Zarządzanie.Teoria i Praktyka” Wydawnictwo Naukowe PWN, W-wa 2005r.s.163.
[5] Ustawa z dnia 5 czerwca 1998r. o samorządzie powiatowym, DzU.1998.Nr.91
Tworzenie wizji strategicznej
Wizja strategiczna jest zestawem dążeń i aspiracji organizacji, pewnym wyobrażeniem przyszłości powstałej na podstawie wyników różnego rodzaju analiz oraz wyobraźni podmiotów ją realizujących. Wizja jest nie tylko wynikiem wiedzy, praktyki, zdolności i racjonalnej wyobraźni, ale też ambicji czy chęci wykazania się inwencją, dlatego też wizja strategiczna powinna być odpowiednio weryfikowana i modyfikowana. Pojęcie wizji, (visio= łac.widzenie, wyobrażenie), oznacza szeroką koncepcję, pożądany obraz przyszłości danej organizacji i jej miejsca w otoczeniu, wyrażenie intencji i aspiracji, bez szczegółowego określenia sposobów i środków osiągnięcia celów. Dobra wizja powinna inspirować członków organizacji do realizacji ambitnie zakreślonych działań i pokazywać możliwe do osiągnięcia kierunki, do których ta organizacja ma zmierzać, aby zająć upragnioną pozycję w przyszłości. Tworzenie wizji strategicznej jest końcowym etapem w procesie budowania strategii i ma za zadanie stworzenie przejrzystego opisu tego jak organizacja czy jednostka samorządowa powinna wyglądać, jeśli efektywnie wprowadzi w życie swoją strategię i w pełni wykorzysta swój potencjał.[1]
Wizja strategiczna ma szerszy zakres niż misja i jest opisem tego, jak dany region będzie wyglądał jeśli zrealizuje swoją strategię. Dobrze wykreowana wizja strategiczna powinna pobudzać do działania i wzmożonego wysiłku wszystkich zaangażowanych w realizację strategii, a czynnikiem motywującym jest charakter i poziom celów. Wizja tworzona jest po to, „aby odpowiadała na wyzwania, których podjęcie może się przyczynić do dynamizacji i racjonalizacji procesów społeczno-gospodarczych, zachodzących w regionie w horyzoncie strategii”.[2]
[1] J.M.Bryson „Strategic Planning for Public&Non Profit Organizations”,Jossey-Bass 1999,s.185.
[2] G.Gorzelak,B.Jałowiecki „Metodologiczne podstawy strategii rozwoju regionu na przykładzie województwa lubuskiego”,Studia Regionalne i Lokalne,nr.3/2000,s.49.
Misja strategiczna rozwoju
podrozdział pracy licencjackiej
Misja strategii rozwoju jest to określenie tego, co lokalny samorząd , liczne instytucje publiczne i prywatne oraz wszyscy mieszkańcy zamierzają osiągnąć w określonym czasie, aby zapewnić optymalny rozwój swego miasta czy powiatu.
Misja określa główny kierunek działania danej jednostki, jest to zestaw założeń nadrzędnych i wartości, wspierający przyszły rozwój organizacji. Misja powinna mieć charakter podstawowego, niepowtarzalnego celu.[1] Celów może być wiele, ale misja jest tylko jedna. Powinna być specyficzna dla konkretnej firmy czy organizacji. Według J.Penca „misja przedsiębiorstwa określa powód jego istnienia i pożądany sposób postrzegania go przez społeczeństwo oraz nadaje mu kierunek działalności, a pośrednio wskazuje te dziedziny, którymi ma się zajmować”.[2] Misja to klarowne i krótkie określenie podstawowego celu organizacji, który wskazuje kierunek podejmowanych działań. Należy ją traktować jako proces rozwojowy, przyczyniający się do wzrostu konkurencyjności i rangi danej jednostki terytorialnej w otoczeniu regionalnym, krajowym i międzynarodowym. Misja strategii regionu koncentruje się także wokół podnoszenia poziomu życia mieszkańców, potencjału kulturowego i ekologicznego oraz przedsiębiorczości.
Misja pomaga zwrócić uwagę na to co jest najważniejsze dla organizacji oraz jest elementem kształtującym jej wizerunek. Sformułowanie misji może także pomóc w rozwiązywaniu konfliktów oraz sprzyja integracji podmiotów działających w organizacji i poprawie efektywności. Ważne jest też, iż misja stanowi narzędzie społecznej kontroli. W takim zakresie w jakim podstawowy cel organizacji jest społecznie uzasadniony i wartościowy, może on wpływać na poziom moralny działań organizacji. Deklaracja misji definiuje podstawowe elementy docelowej kultury organizacji (filozofię i zasady działania, formy zaangażowania członków organizacji, relacje społeczne wewnątrz organizacji i między nią a jej otoczeniem itd.).
W definiowaniu misji podkreśla się takie elementy jak: powód istnienia organizacji, przedmiot i zasięg działania, orientację na przyszłość, cechy wyróżniające organizację w środowisku oraz wartości i priorytety przyjmowane w organizacji.[3]
Misja odnosi się do przyszłości, wyraża pewne wyzwania, aspiracje i marzenia, jednak powinna być możliwa do realizacji, a przez to inspirująca do działania i wiarygodna. Deklaracja misji powinna być bardzo zwięzła, jasna i czytelna dla jej realizatorów.
[1] R.W.Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN Warszawa,s.202.
[2] J.Penc „Zarządzanie dla przyszłości”,Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.Kraków1998,s.181.
[3] T.Gołębiowski „Zarządzanie strategiczne.Planowanie i kontrola”,Difin, Warszawa 2001,s.363.
Wiodąca rola działu handlowego w wypracowaniu strategii firmy czy maksymalizacja sprzedaży za wszelka cenę? Miejsce działu sprzedaży w realizacji strategii firmy
Daniel Goleman w swojej książce „Inteligencja Emocjonalna w Praktyce” przytacza przykład General
Electric, którego urządzenia klienci na jednym z rynków nagle przestali kupować. Zwołano zebranie, podczas którego szef działu handlowego, przerażony nagłym kryzysem, zaczął uświadamiać wszystkim, iż kłopot tkwi w braku reklamy, złej polityce cenowej i strategii marketingowej.
Ślepy traf chciał, że na spotkaniu handlowców był także ktoś z działu finansowego GE. Uświadomił on obecnym, że pożyczki zaciągnięte przez klientów sięgnęły już rozmiaru, którego żaden klient nie pozwoli sobie przekroczyć. Nie może więc zaciągnąć kredytu na nowe urządzenia.
To uświadomiło handlowcom, że tak naprawdę nie rozumieli sytuacji swoich klientów. Opierali się na badaniach marketingowych, które przecież nie informują o sytuacji kredytowej klientów.
Handlowcy przestali się wtedy zastanawiać nad strategią reklamy. Zaczęto poszukiwać innych możliwości finansowania sprzedaży – np. sprawdzenia, czy dla klientów nie byłaby interesująca oferta leasingu.
General Electric, pod przewodnictwem Jacka Welsha, był jedną z pierwszych wielkich firm, które uświadomiły sobie dwie rzeczy:
1. Dział handlowy nie jest „działem osiągania przychodów ze sprzedaży”, ale „działem zrozumienia fizycznych i psychicznych potrzeb klientów, współpracy i komunikacji z klientem oraz rozwiązywania jego problemów”. Informacje z działu handlowego są więc podstawą w wypracowywaniu strategii firmy.
2. Dyrektor działu handlowego to nie „menedżer sprzedaży”, ale „przywódca zespołu handlowców”.
Spróbujmy się zastanowić, co oznaczają te dwa stwierdzenia. Zacznijmy od działu sprzedaży.
W większości firm dział sprzedaży gromadzi informacje o swoich klientach w specjalnie do tego przystosowanych bazach danych. Jednak zdaniem profesora Thomasa Davenporta (Businessman Magazine, maj 1999, „Nie wiesz co wiesz”), dyrektora Information Management Program w Universty of Texas, niewiele firm rzeczywiście efektywnie wykorzystuje zdobytą w ten sposób wiedzę. Zwykle jest ona bowiem używana tylko przez handlowców, którzy sięgają do zgromadzonych informacji, by sprawdzić, kiedy po raz kolejny zadzwonić do klienta.
General Electric poszedł znacznie dalej. Przede wszystkim przeszkolono wszystkich handlowców, tak, by potrafili rozpoznawać potrzeby klientów, fizyczne i psychiczne. Fizyczne to nie tylko te, które dotyczą produktu. Przykład pętli kredytowej klientów GE pokazał, że przedstawiciele handlowi powinni zrozumieć całość strategii klienta i wpasować się w nią.
Jednak jeszcze bardziej ułatwiło pracę handlowców zrozumienie potrzeb psychicznych klientów. Wielu z nich oczekiwało, że General Electric będzie się w stanie dostosować do systemu wartości, jakie ich firma wyznaje, sposobu podtrzymywania relacji między sprzedawcą a klientem, kultury organizacyjnej i mentalności pracowników klienta. W momencie, kiedy przedstawiciele GE nauczyli się to robić, znacznie spadła liczba reklamacji. Nie dlatego, że spadła awaryjność. Dlatego, że klienci zbyt szanowali i ufali GE, by skarżyć się na drobiazgi. Informowali jedynie o większych wpadkach. Skupili się w mniejszym stopniu na jakości fizycznej, ponieważ poprawiła się jakość emocjonalna – sposób obsługi, atmosfera rozmów handlowych, empatia sprzedawców, ich punktualność i właściwe dla danej sytuacji zachowanie.
Informacje o klientach przedstawiciele GE gromadzą – podobnie jak inne firmy – w bazach danych. Dostęp do tych informacji – zarówno w formie cząstkowej jak i syntetycznej – mają wszystkie działy firmy. Używa ich logistyka, dealerzy, produkcja i badania. Jeśli więc klienci narzekają na instalacje techniczne, inżynierowie odpowiedzialni za produkcje dowiadują się tego bez pośrednictwa zbyt wielu ogniw w firmie. Zespoły pracujące nad nowymi modelami maszyn także pracują znacznie skuteczniej. Mogą na bieżąco porównywać swoje pomysły z zapisanymi w bazach danych życzeniami i oczekiwaniami odbiorców – także tymi emocjonalnymi. W sposób oczywisty zwiększa to prawdopodobieństwo sukcesów rynkowych.
– Wiedza o klientach, wykorzystana przez wszystkie działy firmy, może zwiększyć ilość i częstotliwość zakupów, obniżyć koszty marketingu i lepiej utrafić w gusty odbiorców – twierdzi profesor Davenport – jednak do tego jest wystarczy odpowiednie zaplecze techniczne i informatyczne. Najtrudniej jest zmotywować pracowników, by chcieli gromadzić dane i dzielić się nimi. Ludzie trzeba do tego zachęcać poprzez regularną ocenę zachowań i odpowiednie nagrody.
Oznacza to, że dział handlowy musi mieć silną kulturę organizacyjną. Taką, którą będą szanowali i uważali za wzorcowy przykład klienci, ale i inne działy w firmie. Kultura działu handlowego – jako najbliższego klientowi – powinna być po prostu przykładem do naśladowania.
Daniel Goleman przytacza w swojej książce jeszcze jeden przykład – Volvo. Na początku lat dziewięćdziesiątych sprzedaż tych aut na rynkach zagranicznych spadła o połowę. Ale kultura organizacyjna producenta sprawiła, że – zdaniem doradcy firmy Carla Frosta – nikt się tym nie przejmował. Żaden z działów nie widział w zaistniałej sytuacji swojej winy. System komunikacyjny firmy sprawił, że szefostwo miało zupełnie inne dane niż osoby pracujące bezpośrednio z klientami. Nikt bowiem nie był zainteresowany szczerym informowaniem o negatywnych zjawiskach.
Dział handlowy jest szczególnie narażony na negatywne skutki braku kultury organizacyjnej. Z trzech powodów:
1. Pracownicy często pracują osobno, w terenie, rzadko się spotykają, co utrudnia pracę zespołową, komunikację i integrację ludzi.
2. Pracownicy są często nagradzani w sposób, który sprzyja wzajemnej rywalizacji a nie współpracy.
3. Pracują często pod presją krótkoterminowych wyników sprzedaży, mają więc mało czasu i motywacji, by skupić się na bardziej odległych wartościach, takich jak jakość pracy.
W praktyce może to oznaczać, że trudno jest im identyfikować potrzeby własne z potrzebami firmy. Jeśli nie czują się z nią związani inaczej jak prowizją od sprzedaży, będą raczej dbali o krótkoterminowe zyski niż o satysfakcję odbiorców.
Sytuację potęguje fakt, że duża rotacja w działach handlowych nie sprzyja integrowaniu się ludzi z firma. Tymczasem odpowiednia kultura pracy działu może ograniczyć rotację.
Jak stworzyć kulturę działu? W Copenhagen Business School stworzono opracowanie
„Sales Management – a Guide for Sales Leaders”. Pracownicy CBS zawarli tam „20 przykazań dla szefa zespołu, który chce być przywódcą a nie tylko dyrektorem handlowym”. Tylko odpowiedni przywódca jest bowiem w stanie stworzyć kulturę pracy swojego działu.
Pierwszym przykazaniem jest empatia szefa:
Zrób raz na miesiąc proste ćwiczenie: wczuj się na 5-10 minut w rolę każdego z twoich handlowców. Zastanów się, jak im się pracuje. Jakie mają problemy, co chcieli by w swojej pracy zmienić, co poprawić. Pamiętaj, żeby myśleć nie tylko na poziomie faktów („chciałbym dostać nowy komputer”) ale też na poziomie emocji („chciałbym, żeby szef mnie pochwalił a nie tylko dał premię”) i wrażeń („nie potrafię tego wyjaśnić, ale mój zakres obowiązków mi nie odpowiada”). Kiedy już ustalisz, co chcesz zmienić, porozmawiaj z zainteresowaną osobą, czy rzeczywiście ona tego chce – twoja intuicja czasem może zawieść.
Kolejne elementy to:
Autorytet przywódcy
Lider musi być osobą, którą podwładni szanują i której ufają. Jeśli szef chce pracownika do czegoś przekonać, musi mu pokazać, że sam w to wierzy i stosuje w życiu lub w pracy. Inaczej nie będzie integralny.
Otwarta komunikacja
Szef powinien być osobą, która wspiera wymianę informacji pomiędzy pracownikami. Jest to szczególnie ważne, jeśli nie widują się oni na co dzień. Spotkania, na których można wymienić się doświadczeniami, ale i poplotkować, wzmacniają wtedy zespół. Na takich spotkaniach powinny mieć miejsce burze mózgu, podczas których pracownicy będą się zastanawiać, jak usprawnić własną pracę. Oczywiście takie burze mózgu mają sens tylko wtedy, gdy wygenerowane podczas nich pomysły są wdrażane.
Dbałość o rozwój osobisty podwładnych
Istotne są tu nie tylko szkolenia specjalistyczne, ale także rozwijające umiejętności społeczne. Pomiędzy szkoleniami rola należy do szefa – powinien on być
coachem. Rolą lidera jest więc spędzanie jak największej ilości czasu z podwładnymi.
Promowanie wysiłków zespołowych
Jeśli przedstawiciele handlowi są motywowani finansowo poprzez prowizje od sprzedaży, często porównują swoje premie, co skłania ich do rywalizacji. Dlatego szef powinien równoważyć te zjawiska, przyznając także nagrody za współpracę i namawiając do niej.
Jasne tłumaczenie, dlaczego mamy coś zrobić
Nie mów: „macie oszczędzać papier”. Powiedz „jeśli uda nam się obniżyć koszty, zaoszczędzone pieniądze przeznaczymy na nowe meble do biura”.
Dział handlowy może być wzorem do naśladowania dla całej firmy. Handlowców, którzy mają duże doświadczenie w kontaktach z klientami, warto awansować do innych działów – dzięki temu w każdym departamencie będzie ktoś, kto rozumie potrzeby klientów i potrafi wdrażać kulturę pracy nastawioną na problemy klienta.
Można też wykorzystywać handlowców w zespołach międzyfunkcjonalnych. Tak zrobił np.
Chrysler. Stworzono specjalny zespól projektujący model Neon. Wciągnięto do niego najzdolniejsze osoby z rożnych działów koncernu, według specjalnego klucza. Chodziło o to, by reprezentowały wszystkie działy, komórki funkcjonalne i rożne szczeble decyzyjne holdingu. Grupie pozostawiono swobodę działania i podejmowania decyzji, nie było bieżącej ingerencji w jej prace. Zarząd zainteresowany był jedynie efektem, osiągniętym w założonym czasie i przy poniesieniu określonego kosztu.
Chrysler Neon Team stworzył nowy model samochodu w dokładnie 31 miesięcy, podczas gdy konkurenci potrzebowali na skonstruowanie analogicznego modelu 60 miesięcy.
W zespole pracowali oczywiście handlowcy i dealerzy samochodów. To głównie im, a nie badaniom marketingowym, zawdzięcza się takie powodzenie Neona na rynku – dopasowanie go do potrzeb grupy docelowej.
Rafał Szczepanik
Najnowsze komentarze
 | Nina o Rozwój rynku farmaceutycznego |
 | Agnomenymous o Charakterystyka polskiego rynk… |
 | Gotowe prace magiste… o Zmiany w technologii produkcji… |
Prace z zarządzania - zarządzanie strategiczne. Prezentacja prac z dziedziny zarządzania 