Prace z zarządzania – zarządzanie strategiczne. Prezentacja prac z dziedziny zarządzania

Strategie marketingowe w działalności banków

praca dyplomowa z Kielc

Strategia jako kategoria ekonomiczna została przejęta ze sztuki wojennej, której stanowi podstawowy element obejmujący teorię i praktykę przygotowania oraz prowadzenia całości działań zbrojnych.[1]

Trudno powiedzieć kto najwcześniej wprowadził termin do nauk ekonomicznych, ale wśród tych, którzy uczynili to pierwsi wymienia się A. D. Sznajdera. Autor ten przez pojęcie strategii rozumie pewien wzór organizacji. Z kolei J. Penc określa strategię jako koncepcję systemowego wyboru długofalowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określeniu zasobów i środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów sposobów postępowania zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie, aby było możliwe elastyczne reagowanie na wyzwania rynku i zapewniające przedsiębiorstwu korzystne warunki egzystencji i rozwoju.

Ph. Kotler przez pojęcie strategii marketingowej rozumie wybór celów, rodzajów zasad czy reguł, które w określonym czasie nadają kierunek marketingowym działaniom przedsiębiorstwa, wyznaczając rozmiary, kombinacje i alokacje środków w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej.[2]

W planowaniu strategii określa się cele i zamierzenia oraz przyjmuje kierunki działania, a także kierunki alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów. Podstawowym celem planowania strategicznego jest rozpatrzenie ogólnych możliwości działania w celu długookresowego zapewnienia egzystencji i rozwoju banku.[3]

Rysunek 3. Podstawowe fazy planowania strategicznego

Źródło: Z. Zawadzka, „Planowanie…”, op.cit s. 230.

Punktem wyjścia do poszukiwania odpowiedzi na te pytania jest analiza własnego potencjału oraz analiza otoczenia, dokonywana w tzw. fazie informacyjnej. W procesie planowania strategicznego zazwyczaj wyróżnia się trzy podstawowe fazy: fazę informacyjną, fazę analizy i fazę decyzji (Rysunek 3).

W fazie informacyjnej przedmiotem badania jest sytuacja wyjściowa banku oraz jego otoczenie. Punkt wyjścia stanowi diagnoza sytuacji wewnętrznej banku, obecnej i przewidywanej, a zwłaszcza finansowej – posiadanych funduszy i osiąganych wyników, a także czynników organizacyjnych i kadrowych.

Oprócz diagnozy sytuacji wewnętrznej konieczna jest analiza i prognoza warunków zewnętrznych, czyli strategicznego otoczenia banku. Otoczenie wyznacza ramy dla jego działań, a z zajmowaną w nim pozycją związany jest dostępny mu zbiór opcji strategicznych, czyli zbiór możliwych strategii alternatywnych. Istotnym elementem są tendencje przyszłego rozwoju gospodarczego, tj. wysokość i kierunek zmian produktu krajowego brutto, dynamika cen, kształtowanie się dochodów realnych ludności, liczba zatrudnionych, poziom oszczędności i inwestycji. Ważne są także tendencje rozwojowe w poszczególnych działach i branżach produkcji. Oprócz czynników ogólnoekonomicznych przy prognozowaniu przyszłych trendów istotne znaczenie mają czynniki społeczne i demograficzne, tj. tendencje w kształtowaniu się liczby ludności oraz jej struktura wiekowa. Na tym etapie analizy konieczne jest uwzględnienie elementów rynkowych, tzn. ilościowe oszacowanie dla poszczególnych obszarów działalności ich potencjału rynkowego oraz zmian w zachowaniu klientów.

Istotne znaczenie w planowaniu dla określonego obszaru działalności ma znajomość trendów, które zgodnie z opiniami ekspertów, wystąpią w przyszłości. W odniesieniu do poszczególnych obszarów strategicznych mogą być stosowane trzy podstawowe typy strategii:[4]

  • Strategie rozwojowe (ofensywne, aktywne), polegające na inwestowaniu i rozwijaniu danego obszaru, rokującego dobre perspektywy na przyszłość, w tym także poprzez sojusze strategiczne;
  • Strategie obronne, polegające na utrzymaniu zdobytych pozycji w stosunku do niektórych nadal atrakcyjnych dziedzin działalności, zintensyfikowanie działań prowadzących do obniżenia kosztów, polepszenia sposobu obsługi klientów, podniesienia jakości oferowanych usług;
  • Strategie defensywne, polegające na ograniczaniu lub rezygnacji z danego obszaru.

Bank może również zastosować strategie alternatywne, oparte na relacjach zachodzących między rynkiem a produktem. Wyróżnia się cztery strategie rozwoju. Słabe i mocne strony każdej z tych opcji różnią się w zależności od sytuacji jakiej musi stawić czoła każdy indywidualny bank.[5]

Opcje nie wykluczają się wzajemnie:

  1. Oferowanie większości istniejących usług posiadanym klientom to penetracja rynku, na przykład wzrost bankowych kart kredytowych powyżej istniejącego poziomu.
  2. Oferowanie większości istniejących usług nowym klientom to jest rozwój rynku, na przykład reklamowanie kart kredytowych nie klientom banku.
  3. Rozwijanie nowych usług i kierowanie do posiadanych klientów to jest rozwijanie produktu, na przykład wprowadzenie euroczeków.
  4. Rozwijanie nowych usług i kierowanie do nowych klientów to jest dywersyfikowanie, na przykład założenie agencji handlu nieruchomościami.

[1] A. Sznajder, „Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym”, PWN, Warszawa 1995, s. 9.

[2] Ph. Kotler, „Marketing. Analiza…”, op.cit s.283.

[3] Z. Zawadzka, „Planowanie strategiczne”, PWE, Warszawa 1998, s. 229.

[4] Z. Zawadzka, „Planowanie…”, op.cit s. 234.

[5] Por. G. Rytelewska, „Marketing…”, op.cit s. 226.

Reklamy

Narzędzia strategii promocji

Pod pojęciem promocji rozumiemy kompleks środków, za pomocą których przedsiębiorstwo komunikuje się z rynkiem, czy przekazuje informacje o swojej działalności lub konkretnych produktach[1]:

Opisując strategię promocji dla ZCW X należy stwierdzić, że znaczenie poszczególnych narzędzi tej strategii na rynku przedsiębiorstw i na rynku dóbr konsumentów jest różne. Dla firm produkujących dobra konsumpcyjne znaczenie tych narzędzi jest następujące: reklama, promocja sprzedaży, sprzedaż osobista, public relation, a dla firm działających na rynku przemysłowym: sprzedaż osobista, promocja sprzedaż, reklama i public relations. Jednym słowem, sprzedaż osobista jest częściej stosowana przy sprzedaży dóbr inwestycyjnych oraz na rynkach, na których występuje nieduża liczba potężnych sprzedawców. Pomimo, iż reklama na rynku przedsiębiorstw nie odgrywa takiej roli jak sprzedaż osobista, wciąż ma ogromne znaczenie.

W przypadku ZCW X dominuje strategia oddziaływania na końcowego odbiorcę[2]. Strategia ta obejmuje działania marketingowe (głównie reklamę i promocję) nastawione na ostatecznego konsumenta w celu wywołania jego zainteresowania danym produktem i nakłonieniem pośredników do zakupu tego produktu.

W przypadku ZCW X wykorzystywane są dwa kanały komunikacyjne:

  1. osobiste kanały komunikacji, które wywołują bezpośredni kontakt producenta z odbiorcą,
  2. nieosobiste kanały komunikacji, które za pośrednictwem środków masowego przekazu wywołują kontakt producenta z odbiorcą.

Kanały komunikacyjne są tutaj sposobem tworzenia wizerunku firmy i przekazywania informacji o jej produktach.

ZCW X będąc firmą handlową główne działania promocyjne kierują na promocję produktów, w niniejszym stopniu na producentów. Szczególny nacisk kładą na promocję produktów o specjalistycznym zastosowaniu, wytwarzanych w niewielkim stopniu przez konkurencję.

Do narzędzi strategii promocji w ZCW X należy:

  1. Promocja osobista realizowana poprzez:
  2. doradztwo technologiczne – bezpośrednie spotkania u odbiorców;
  3. konferencje,
  4. targi budowlane – uczestnictwo w imprezach targowych, szczególnie na obszarach największej sprzedaży produktów firmy;
  5. Promocja pośrednia:
  6. reklama wydawnicza:
  • katalog wyrobów ZCW X;
  • folder,
  • ulotki reklamowe wyrobów ZCW X;
  • reklama w katalogach o tematyce budowlanej;
  1. upominki:
  2. Reklama o charakterze informacyjnym:
  3. reklama prasowa:
  • kampanie reklamowe – wiosenna, jesienna;
  • całoroczna emisja reklam – Rzeczpospolita, czasopisma branżowe;
  • reklamy w prasie regionalnej;
  1. reklama radiowo-telewizyjna:
  • radiowa kampania wiosenna i jesienna;
  • produkcja filmu promocyjnego;
  1. przestrzenne formy reklamowe:
  • formy reklamowe u dystrybutorów;
  • oznakowanie środków transportu;
  • reklama przestrzenna na terenie woj. Opolskiego.
  • koszty jednostkowe przy produkcji małej ilości nie są na tyle wysokie, aby zniweczyć wpływ z taktyki ”wyciskania z klienta ile się da”;
  • wysoka cena początkowa nie przyciąga konkurentów;
  • wysoka cena stwarza image produktu wysokiej klasy;

ZCW X stosują następujące strategie dostosowywania ceny:

  1. zróżnicowanie geograficzne cen – cementowania decyduje o poziomie swoich cen, uwzględniając różnice miedzy regionami i krajami;
  2. rabaty i upusty cenowe:
  3. rabaty – obniżone ceny dla nabywców szybko regulujących należności (służą poprawieniu płynności finansowej oraz zmniejszaniu kosztów związanych z opóźnieniami w płatnościach i egzekucją należności);
  4. rabaty ilościowe – obniżenie ceny dla nabywców kupujących większe ilości;
  5. rabaty funkcjonalne (handlowe) – oferowanie przez producenta dla przedstawicieli kanału dystrybucji z tytułu wykonywania określonych funkcji tj. sprzedaż, magazynowanie itp.;
  6. rabaty sezonowe – obniżenie ceny poza sezonem;
  7. upusty – cementownia stosuje także inne typy redukcji cen katalogowych, np.
  • w stosunku do konkurencyjności, gdy chce utrzymać dany udział w jakimś województwie;
  • w zależności od panującej sytuacji na rynku.

Poszczególne cztery elementy marketingu są wzajemnie od siebie zależne. Tworząc ich kompozycję należy rozpatrywać wszystkie elementy jednocześnie, tylko bowiem przy odpowiednim ich doborze można osiągnąć ustalony cel, tzn. sprzedać konsumentowi lub użytkownikowi dobro lub usługę, zaspokajając określoną potrzebę tego konsumenta lub użytkownika, osiągając jednocześnie odpowiednie efekty ekonomiczne. Tak więc poznanie poszczególnych elementów marketingu, ich istoty i znaczenia, nie wystarczą jeszcze do tego, aby właściwie się nimi posługiwać. Dopiero potraktowanie tych elementów jako zespolonych części określonej całości pozwala zrozumieć, jak je zastosować w praktyce. Chodzi o pewną syntezę, o związek różnych elementów w różnych proporcjach, aby otrzymać narzędzie służące z powodzeniem do realizacji założeń współczesnego marketingu. Koncepcja ta dotyczy działania marketingowego, polegającego na możliwie optymalnym zespoleniu czynności związanych z polityką produkcji i sprzedaży dóbr czy usług w ramach ustalonego celu przedsiębiorstwa.

Znając cel, aspiracje nabywców oraz całokształt warunków działania przedsiębiorstwa, można określić najbardziej pożądane przez nabywców cechy produktu, najskuteczniejszych i najpowszechniej akceptowany poziom cen, najpoprawniejsze kanały dystrybucji oraz najbardziej skuteczne formy promocji i reklamy[3]. W ten sposób za pomocą szczegółowej analizy poszczególnych instrumentów i działań oraz współzależności między nimi można pracować idealną koncepcją marketingu-mix, charakteryzującą się zdolnością uzyskania dużych efektów w dziedzinie oddziaływania na zjawiska rynkowe.

[1] Głowacki R., Przedsiębiorstwa na rynku, Warszawa 1987r. PWE, s.145

[2] Wśród strategii oddziaływania na odbiorcę istnieje jeszcze drugi rodzaj: strategia oddziaływania na pośredników.

[3] Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, op. cit., s.41.

Przedsiębiorstwo kształtuje strategię dla przyszłych działań na rynku

kolejne fragmenty pracy magisterskiej

Przedsiębiorstwo kształtuje strategię nie dla przeszłych, lecz dla przyszłych działań na rynku. Przyszłym działaniem przedsiębiorstwa na rynku może towarzyszyć pojawienie się nowych konkretów oraz nowych produktów substytucyjnych. Produkty te mogą być wprowadzane na rynek zarówno przez istniejących, jak również przez potencjalnych konkurentów. Potencjalni konkurenci oraz produkty substytucyjne reprezentują większą lub mniejszą siłę konkurencyjną.

Stosunki utrzymywane i rozwijane przez przedsiębiorstwo z podmiotami jego otoczenia bliższego nie mają jednorodnego charakteru. W zależności od miejsca tych podmiotów w strukturze otoczenia bliższego mogą one mieć charakter[1]:

  • stosunków przetargowych,
  • stosunków konkurencyjnych.

Przedsiębiorstwo, działając na rynku, nie konkuruje z bankami, dostawcami czynników wytwórczych ani z innymi instytucjami usługowymi. Wszystkie te podmioty współuczestniczą z przedsiębiorstwem w tworzeniu strategii oraz pozostają z nimi w stosunkach przetargowych. Kształt tych stosunków zależy od siły przetargowej przedsiębiorstwa w porównaniu z siłą przetargową wymienionych podmiotów[2].

W kontaktach z dostawcami przedsiębiorstwo dokonuje wyboru czynników wytwórczych oraz zmierza do uzyskania pożądanej ich liczby, odpowiednich pod względem jakościowym, jak również do wynegocjowania korzystnej ceny zakupu. W kontaktach z bankiem dąży do uzyskania pożądanej wielkości kredytu oraz niskiej stopy procentowej. W kontaktach z instytucjami transportowymi przedsiębiorstwo zmierza do wyboru odpowiednich środków transportu oraz uzyskania niższych opłat za przewóz produktów. W stosunkach przetargowych z handlem dokonuje formy sprzedaży i obsługi, oczekując niższej marży handlowej itp. Wszystkie wymienione oraz inne czynniki są przedmiotem przetargu (negocjacji). Przebieg tego przetargu oraz jego rezultaty zależą od siły przetargowej przedsiębiorstwa oraz siły podmiotów, które pozostają z nim w stosunkach przetargowych.

Punktem wyjścia przy kształtowaniu strategii jest siła przetargowa nabywców. Przedsiębiorstwo zmierza do zneutralizowania tej siły oraz przezwyciężenia oporu popytu reprezentowanego przez nabywców.

Może ono to czynić tym skuteczniej, im większa jest jego siła przetargowa wobec banków, dostawców oraz innych instytucji przetargowych wobec banków, dostawców oraz innych instytucji usługowych. Dzięki większej sile przetargowej w stosunku z tymi podmiotami może ono kształtować strategie o wyższym stopniu skuteczności. Z tego wynika równocześnie, że siła przetargowa przedsiębiorstwa w stosunku z tymi podmiotami rynku decyduje o jego sile przetargowej w kontaktach z nabywcami.

Jeżeli przedsiębiorstwo nie może zwiększyć siły przetargowej w kontaktach z innymi podmiotami rynku (dostawcami, handlem itp.), a w skutek tego nie może ukształtować lepszego produktu, opakowania, ceny na niższym poziomie oraz nie może wybrać sprawdzonych form dystrybucji i oferowania produktów, to strategia musi być w sposób bierny dostosowana do potrzeb i preferencji nabywców, w takiej sytuacji napotyka ono dużą siłę przetargową nabywców, a równocześnie niedostatek środków sprzyjających jej neutralizacji.

Jeżeli z kolei przedsiębiorstwo może skutecznie zwiększać siłę przetargową w stosunku do innych podmiotów rynku (dostawców, banków itp.), to dzięki temu może opracować strategię o większej sile oddziaływania, umożliwiającej celowe kształtowanie potrzeb i preferencji nabywców. W interesie przedsiębiorstwa leży zwiększenie siły przetargowej w stosunku z tymi podmiotami, które przez swoje postępowanie muszą ułatwiać lub utrudniać kształtowanie pożądanej strategii.

Przedsiębiorstwo, funkcjonując na rynku, pozostaje w stosunkach konkurencyjnych z działającymi obok niego innymi przedsiębiorstwami. Kształt tych stosunków zależy od siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa w porównaniu z siłą reprezentowaną przez jego konkurentów. Stosunku konkurencyjne między przedsiębiorstwami powstają wtedy, kiedy zmierzają one do osiągnięcia identycznych lub podobnego celu. Dążenie to wytwarza między nimi konflikt interesów. Konflikt taki może się pojawić przy równoczesnym dążeniu przedsiębiorstwa i jego konkurentów do zwiększenia udziału w rynku, którego rozmiary nie ulegają zmianie.

Przedsiębiorstwo konkurujące na rynku, musi przezwyciężać ograniczenia płynące nie tylko ze strony konsumentów oraz współdziałających z nimi podmiotów rynku, lecz również stworzone przez konkurentów. Możliwości przedsiębiorstwa w przezwyciężaniu tych ograniczeń zależą od jego siły konkurencyjnej. Siła ta bowiem decyduje o [3]:

  • zakresie swobody przy kształtowaniu strategii z uwzględnieniem słabych stron konkurentów,
  • możliwościach tworzenia barier dla potencjalnych konkurentów.

Siła konkurencyjna przedsiębiorstwa nie jest czynnikiem autonomicznym w stosunku do jego siły nabywczej. Między tymi zjawiskami występują dwustronne zależności. Lepszą pozycję konkurencyjną w stosunku do konkurentów może uzyskiwać to przedsiębiorstwo, które ma większą siłę przetargową. Większa siła przetargowa z kolei umacnia jego pozycję konkurencyjną. Przedsiębiorstwo może zwiększać swoją siłę przetargową w stopniu większym lub mniejszym niż czynią to jego konkurencji. Dzięki wzmacnianiu tej siły w stopniu większym niż konkurenci, uzyskuje ono możliwości:

  • dodatkowego umacniania pozycji konkurencyjnej w stosunku do konkurentów,
  • względem swobodnego kształtowania skutecznej strategii.

Stosunku konkurencyjne na rynku są trwałym elementem otoczenia bliższego przedsiębiorstwa. Jako czynnik zewnętrzny określają one, oprócz potrzeb, preferencji i postępowania konsumentów, sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku.

[1] Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing. Punkt..., op. cit., s. 76.

[2] Tamże, s.76.

[3] Garbarski I., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing. Punkt…, op. cit., s. 78.

Siła nabywcza czynnika ludzkiego

Niezbędnym elementem rynku, oprócz czynnika ludzkiego, jest siła nabywcza. Przedsiębiorstwa badając otoczenia ekonomiczne zwracają uwagę na ten element. Siła nabywcza w gospodarce zależy od poziomu dochodów, cen, oszczędności, zadłużenia oraz dostępności kredytu[1]. Producenci powinni zwrócić szczególną uwagę na trendy we wzorcach dochodów i wydatków ludności.

Poszczególne kraje różnią się poziomem dochodu narodowego i sposobem jego podziału. Wynika to ze struktury gałęziowej danego kraju (gospodarka naturalna, kraje eksportujące surowce mineralne, kraje rozwijające się, kraje uprzemysłowione) bądź systemu politycznego. W poszczególnych krajach dochód może być podzielony według jednego z następujących pięciu wzorców: (1) kraje o bardzo niskich dochodach mieszkańców, (2) kraje, w których przeważająca większość społeczeństwa osiąga niskie dochody, (3) kraje o dużej polaryzacji (bardzo niskich i bardzo wysokich) dochodów społeczeństwa, (4) kraje o niskich, średnich i wysokich dochodach społeczeństwa, (5) kraje, w których dominują średnie dochody[2].

Rynek bardzo drogich samochodów Lamborghini będzie bardzo mały w krajach o wzorach (1) i (2). Natomiast jeden z największych rynków znajduje się w Portugalii (wzorzec 3). Jest to jeden z najbiedniejszych krajów Europy Zachodniej, w którym jednak mieszka wystarczająco dużo ludzi o wysokich dochodach.

Przykładem znaczenia ogólnych czynników ekonomicznych jest kształtowanie się cen ropy, które w trakcie dwóch tzw. kryzysów naftowych powodowały także skutki w firmach, które wcale nie były bezpośrednio związane z naftą i dopiero przez kryzysowy spadek obrotów poznały jej związek z własną działalnością. Skłania to do uważnej obserwacji ogólnoekonomicznego kierunku rozwoju oraz odkrywania możliwości związanych z powiązań z własną działalnością.

Wydatki ludności to jeden z ważniejszych czynników ekonomicznych, który powinien być obserwowany przez przedsiębiorstwa. Na to, jaki będzie poziom wydatków klienta, poważny wpływ ma poziom jego oszczędności, poziom zadłużenia oraz możliwość otrzymania przez niego kredytu. Japończycy oszczędzają ok. 18% swych dochodów, podczas gdy amerykanie tylko ok. 6%. W rezultacie japońskie banki są w stanie udzielić kredytów japońskim przedsiębiorcom o dużo niższej stopie oprocentowania niż banki amerykańskie. Dostęp do tańszego kapitału był jednym z czynników, który pomógł japońskim przedsiębiorstwom w szybkim rozwoju. Amerykańscy konsumenci wskazują ponadto wysoki współczynnik zadłużenia do dochodów, który hamuje dalsze wydatki na mieszkanie i inne, bardziej kosztowne artykuły[3]. Przedsiębiorcy muszą zwracać szczególną uwagę na wszelkie zmiany w dochodach, kosztach utrzymania, gdy mogą one wywrzeć poważny wpływ na kształtowanie się sprzedaży oferowanych przez nich produktów.

Coraz ważniejszym otoczeniem współczesnych organizacji staje się środowisko ekologiczne. Dzieje się tak dla tego, że zmiany zachodzące w tym środowisku utrudniają niektórym organizacją prowadzenie ich dotychczasowej działalności, na przykład przemysłowe zanieczyszczenie gleb pogarsza jakość produktów żywnościowych, zanieczyszczenie powietrza utrudnia dotrzymywanie wymaganych standardów czystości, zanieczyszczenie łowisk może być przyczyną bankructwa firm połowowych[4]. Rosną również skutki pośrednie pogarszania się jakości środowiska: zły stan zdrowia ludzi zamieszkujących regiony ekologiczno zdegradowane odbija się na ich sprawności zawodowej, produktywności itp. Świadomość, że środowisko naturalne jest wspólną wartością, której ochrona leży bezpośrednio w interesie wszystkich ludzi i organizacji, staje się coraz powszechniejsza. Oczekiwania opinii publicznej w zakresie ekologicznie zorientowanej polityki przedsiębiorstwa sprowadzają się do ograniczenia w korzystaniu z nieodnawialnych zasobów, unikania erozji zasobów odtwarzalnych oraz wytwarzania produktów nie obciążających środowiska.

Uwzględniania aspektów ekologicznych, a w szczególności aktywne zmierzanie do zorientowanej na środowisko polityki produktowej zwiększa przesłanki do zapewnienia strategicznego potencjału sukcesu.

Znaczenie ochrony środowiska jest przeto dzisiaj konieczną częścią składową w kształtowaniu strategii marketingowych.

[1] Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994r. s. 146.

[2] Kotler P., Marketing…, op. cit. s.147

[3] Tamże, s. 147.

[4] Koźmiński A. K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1995r. s.77.

Strategia pozycji wiodącej

fragment pracy magisterskiej Kształtowanie strategii marketingowej przedsiębiorstwa

Strategia pozycji wiodącej pod względem kosztów całkowitych, czyli ”nikt nie robi tego taniej”. Strategia ta wymaga inwestowania w urządzenia produkcyjne na efektywną skalę, energicznego dążenia do obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczeń, ścisłą kontrolę kosztów bezpośrednich i ogólnych, unikanie klientów o marginalnym znaczeniu, minimalizacje kosztów w takich dziedzinach, jak B+R, obsługa posprzedażowa, zespół sprzedawców, reklama itd. [1].

Motywem przewodnim strategii jest niski koszt wytwarzania w porównaniu z firmami konkurencyjnymi, chociaż nie można pomijać jakości, poziomu obsługi i innych zagadnień.

Aby kontrolować swoje koszty wytwarzania przedsiębiorstwo może analizować swoje kosztowne źródła przewagi konkurencyjnej. Służy temu koncepcja łańcuchowa kosztów, która ukazuje źródła kosztów w przedsiębiorstwie[2]:

  • związanych z działalnością podstawową (koszty zakupu materiałów i komponentów zużywania w produkcji, operacji wytwórczych, logistyki, marketingu, usług, serwisu itp.),
  • związanych z działalnością pomocniczą (koszty tworzenia i utrzymywania infrastruktury przedsiębiorstwa, gospodarki kadrowej, B+R).

Łańcuch kosztów w przedsiębiorstwie stanowi zwykle tylko część ogólnego systemu kosztów, które są ponoszone od momentu pozyskiwania surowców aż do dostarczenia gotowego wyboru ostatecznemu konsumentowi lub użytkownikowi.

Dążąc do uzyskania przewagi kosztów, przedsiębiorstwo może dokonać w ramach własnego łańcucha kosztów[3]:

  • takiej alokacji zasobów, by zapewnić ich najbardziej produktywne wykorzystanie – skoncentrować wyroby na najbardziej zyskownych wyrobach i rynkach oraz w produktywnych jednostkach organizacyjnych i funkcjach,
  • wyeliminowanie produktów, rynków, funkcji czy jednostek organizacyjnych, które nie zapewniają właściwego wykorzystania zasobów (nastąpi więc zmiana pozycji przedsiębiorstwa).

Jeżeli przedsiębiorstwo może osiągać i utrzymywać przywództwo pod względem kosztów, to może osiągnąć ponadprzeciętne rezultaty w danej branży (przy założeniu, że kształtuje ceny na poziomie przeciętnym w danej branży). Przy ekwiwalentnym lub wyższym poziomie cen w stosunku do konkurentów przywódca pod względem kosztów może przekształcać swoja pozycję, uzyskujące lepsze od nich rezultaty.

Osiągnięcie przez firmę pozycji wiodącej pod względem kosztów przynosi same korzyści[4]:

  • gwarantuje wyższe zasiłki, mimo, że konkurencja jest silna,
  • zapewnia zysk nawet wtedy, gdy konkurencji stosują tzw. wojnę cenową,
  • chroni przed potężnymi nabywcami, którzy próbują zbić cenę,
  • chroni przed dostawcami, którzy chcą podbić cenę na oferowane części,
  • chroni przed produktami subsytucyjnymi.

Jednak strategia ta wiąże się dla przedsiębiorstwa z pewnego rodzaju ryzykiem[5]:

  • niemożność wprowadzania innowacji w produkcie lub w działaniach marketingowych ze względu na zbytnie skoncentrowanie uwagi na obniżaniu kosztów,
  • uzyskanie niższych kosztów przez nowe przedsiębiorstwa wchodzące na rynek, które stosują strategię imitacji postępowania firm działających na tym rynku, unikają ponoszenia pewnych kosztów,
  • inflacja powodująca podwyższenie się kosztów i redukowanie różnicy ceny między towarami danego przedsiębiorstwa a innych firm,
  • działania konkurencji mające na celu różnicowanie produktów i zmniejszanie w ten sposób znaczenia cen, jako istotnego czynnika wpływającego na decyzję zakupu nabywców.

Przykładem zastosowania strategii przywództwa kosztowego są działania sieci hipermarketów Makro Cash & Carry w Polsce lub amerykańskich firm: Texas Instrument, Black & Decter i Du Point.

Strategia przywództwa ze względu na zróżnicowanie, czyli ”nikt nie robi tego lepiej”. Strategia ta polega na takim zróżnicowaniu produktu, aby nabywcy traktowali go jako coś wyjątkowego, czego inne przedsiębiorstwa nie mogą zaoferować[6]. Przedsiębiorstwo stara się osiągnąć unikatową pozycję w branży przez wyróżnienie się pod względem wartości najbardziej cenionych przez nabywców. Dążąc do tego przedsiębiorstwo wybiera jedną lub więcej cech, które są najwyżej ocenione i stara się je rozwijać stosownie do wymogów konsumentów.

Zróżnicowanie może dotyczyć samego produktu oraz innych działań marketingowych. Zróżnicowanie produktu mieści się w obszarze wyznaczonym przez dwa skrajne przypadki[7]:

  • przedsiębiorstwo uzyskuje taki stopień zróżnicowania produktu, że samo pozostaje w stworzonym przez siebie segmencie rynku,
  • przedsiębiorstwo oferuje jednorodny produkt, który pokrywa wszystkie segmenty rynku.

Podobnie jak w przypadku przywództwa kosztowego, przedsiębiorstwo, które może osiągnąć i utrzymać przewagę konkurencyjną przez zróżnicowanie, może również osiągnąć ponadprzeciętne efekty w danej branży (gdy uzyskiwane ceny przewyższają koszty zróżnicowania). Przedsiębiorstwo takie musi mieć zbliżone lub porównywalne w stosunku do konkurentów koszty działania.

Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przez zróżnicowanie łączy się jednak z wieloma niekorzystnymi zjawiskami. Często wyklucza to np. osiąganie wysokiego udziału w rynku. Efektywne stosowanie strategii zróżnicowania wymaga percepcji przez nabywców pewnego rodzaju wyjątkowości działania przedsiębiorstwa. Nie zawsze jest to jednak kojarzone z dużym udziałem w rynku.

Strategia ta obciążona jest również ryzykiem związanym z [8]:

  • możliwością imitacji ze strony przedsiębiorstwa konkurencyjnych – istniejące zróżnicowanie może nie być wtedy dostateczne widoczne dla nabywców,
  • możliwością zniknięcia przesłanki zróżnicowania wynikającej ze zmiany potrzeb nabywców,
  • powstaniem zbyt dużej różnicy kosztów działania między przedsiębiorstwem stosującym strategię zróżnicowania a konkurentami, co na ogół doprowadza do dużej różnicy cen.

Strategię tę stosuje[9]: w przypadku wysokiej jakości (Toyota), wzoru wyrobu lub marki (Sony, Rolls-Royce), usług posprzedażowych (Alpinus, który oferuje 5-letnią gwarancje na swoje plecaki), technologii (Polaroid – aparat fotograficzny, który od razy wywołuje zdjęcia).

Strategia koncentracji, czyli ”z myślą o tobie”. Opiera się ona na zawężaniu obszaru działania firmy do określonej grupy nabywców, szczególnie segmentu rynku, wycinka asortymentu wyrobów czy regionu geograficznego, przy założeniu, że można obsłużyć klienta sprawnej i skutecznej niż konkurenci zajmujący się całym sektorem[10].

[1] Podstawowe strategie konkurencji, ”Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1995r. nr 1s.23.

[2] Otta W. J., Strategia konkurencyjna, ”Przegląd Organizacji” 1989r. nr1 s.38.

[3] Tamże, s.38.

[4] Solarczyk K. M., Samochodem po sukces ”Businessman Magazine” 1995r. nr 4, s.92

[5] Sznajder A., Strategia marketingowa na rynku międzynarodowym, PWN, Warszawa 1995r. s.110

[6] Sznajder A., Strategie marketingowe…, op. cit., s. 114.

[7] Nowakowski M. K., Rudnicki M., Strategie eksportowe małych przedsiębiorstw, ”Przegląd Organizacji” 1988r. nr 5 s. 45-47.

[8] Sznajder A., Strategie marketingowe…, op. cit., s. 116.

[9] Łącka J., Tak samo, tylko lepiej. ”Businessman Magazine” 1995r. nr 11 s. 85.

[10] Tamże s. 86.

Czynniki demograficzne w badaniu otoczenia przedsiębiorstwa

Badając otoczenie, przedsiębiorstwa muszą brać pod uwagę czynniki demograficzne. Muszą obserwować ludność,  ponieważ to właśnie ludzie tworzą rynek. Działy marketingu zainteresowane są liczbą ludności i stopą przyrostu naturalnego w różnych miastach, regionach i państwach, poziomem wykształcenia, wzorcem gospodarstw domowych oraz cechami regionalnymi i migracją[1].

Uchwycenie przeobrażeń o charakterze demograficznym i stylu życia rodzin lub pojedynczych osób wymaga pomaga w określeniu najważniejszych dla danej firmy segmentów rynku. Wpływa też na wzrost efektywnej sprzedaży nowych wyrobów i usług. Najważniejsze tego typu zmiany istotnie wpływające na strategie marketingowe i występujące w Polsce na początku lat 90-tych to[2]:

  • stały wzrost udziału pracujących kobiet w zatrudnieniu ogółem,
  • duże zmiany w strukturze wiekowej ludności,
  • zacieranie się różnic ról kobiet i mężczyzn w rodzinie,
  • zmiany w składzie rodziny,
  • zmiany w stylu życia młodzieży: bunt i naśladownictwo.

Rozwijając się pod względem ekonomicznych i technologicznym społeczeństwa charakteryzują się wzrostem aktywności zawodowej kobiet. W Polsce zjawisko to obserwujemy w całym okresie powojennym.

Wiele kobiet w Polsce posiada wyższe wykształcenie, znajomość języków obcych, potrafi pracować za pomocą komputera. Predysponuje to je do konkurowania z mężczyznami na wielu stanowiskach, w tym również kierowniczych, w większości gałęzi przemysłu, w szybko rozwijających się usługach, np. bankowych lub ubezpieczeniowych. Tego rodzaju trendy powinny wywoływać duże zmiany w strategii wielu firm.

Zmiany w strukturze wiekowej ludności powinny być również obserwowane i analizowane przez firmy myślące o długookresowym rozwoju. Obserwacje zmian w liczebności poszczególnych grup ludności w Polsce na przestrzeni ostatnich 10 lat wskazują na przeobrażenia, nietypowe dla naszego powojennego rozwoju. Przede wszystkim zmniejsza się w wyraźny sposób liczba urodzeń. Spowodowało to, że liczebność w grupie od 0 do 2 lat zmniejszyła się o 17% pomiędzy rokiem 1980 a 1999. Drugą grupa wiekową, w której obserwujemy duży spadek liczebności – o 23,5% – jest przedział pomiędzy 20 – 29 rokiem życia. Natomiast największa dynamikę rozwoju wskazują grupy wiekowe pomiędzy 7-15 oraz 30-44 rokiem życia[3].

Skutki dla rozwoju firm wywołane przez opisane zmiany w strukturze wiekowej można w dużym zakresie przewidzieć. Zakładając pięcioletni horyzont prognozy, oczekiwać należy znacznego wzrostu liczebności młodzieży w szkołach licealnych i innych ponad podstawowych. Wywoła to silna zwyżkę popytu na młodzieżowe dobra i usługi otworzy duże szanse przed rozwojem przemysłu fonograficznego (płyty analogowe i komputerowe, taśmy magnetofonowe i magnetowidowe, walkmany itp.), odzieżowego (liczyć się będzie dostępność cenowa i aktualność mody) oraz poligraficznego, że szczególnym uwzględnieniem czasopism i wydawnictw dla tej grupy wiekowej.

Diametralnie inne skutki wywoła bardzo duży wzrost liczebności osób po 40 roku życia (a przed wiekiem emerytalnym). Ludzie w tym wieku dążą do stabilizacji i podnoszenia jakości życia. Osiągają jednocześnie najwyższe dochody. Spowoduje to, że właśnie ten sektor ludności będzie kształtował większość rynku konsumpcyjnego, stawiając producentom dóbr i usług wysokie wymagania, przede wszystkim jakościowe.

Istotne zmiany, wpływające na strategie marketingowe, wywoła również zacieranie się różnic kobiet i mężczyzn w rodzinie.

Obecnie w polskiej rodzinie zwiększa się zaangażowanie mężczyzn w prowadzenie domu. Pociąga to za sobą wzrost ich udziału w zakupach kiedyś tradycyjnie kobiecych, takich jak: proszki i płyny do prania i zmywania, meble, pralki czy zmywarki.

Z drugiej strony, kobiety włączają się w proces podejmowania decyzji o zakupach samochodu, sprzętu elektronicznego, akcji oraz zaciągania kredytów. Zmusza to producentów do nowego spojrzenia na wytwarzane przez siebie dobra. Potrzebne jest również inne podejście do reklamy, w której trzeba przekonać do zakupu nowego odbiorcę.

Oprócz zmiany ról w rodzinie, duże znaczenie ma zmiana ich składu. Obserwacje w tym kierunku prowadzone w Polsce na przestrzeni ostatnich 10 lat mogą prowadzić do stwierdzenia, iż następuje zanikanie rodzin wielodzietnych, spadek rodzin trzypokoleniowych,  zwiększanie się liczby gospodarstw jednoosobowych. Powinno to spowodować istotną ewolucję strategii marketingowej wielu firm. Wzrost osób samotnych zwiększa wszak popyt, np. na usługi turystyczne. Daje też większe możliwości inwestowania. Zmniejszanie się liczebności rodzin i przyrostu naturalnego niesie ze sobą zagrożenie spadku sprzedaży określonych wyrobów spożywczych i toaletowych (np. typowo dziecięcych lub w dużych opakowaniach). Otwiera jednakże sposobność do rozwoju innych asortymentów, jak np. zupy w proszku dla jednej osoby, kosmetyki w małych opakowaniach czy przenoszenie wyrobów tradycyjne przeznaczonych dla dzieci na dorosłych (szampony, płatki owsiane itp.).

[1] Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Sk-a, Warszawa 1994r. s. 141.

[2] Z ręką na pulsie, ”Businessman Magazine” 1995r. nr 9, s.88.

[3] Tamże, s.89.

Strategia działania skoncentrowanego

Strategia działania skoncentrowanego nie jest całkowicie odrębnym sposobem działania przedsiębiorstwa, lecz wariantem koncepcji działania zróżnicowanego. Przedsiębiorstwo, podejmując działanie skoncentrowane rezygnuje z obsługi wszystkich segmentów danego rynku i opracowuje wzór produktu (rodzaj usługi) lub/oraz rodzaje postępowania marketingowego tylko dla pewnych wybranych segmentów całego rynku[1]. Segmentacja rynku nie jest tu jednak instrumentem selekcji warunków działania (tak jak byłoby to w przypadku działania zróżnicowanego), lecz instrumentem, który umożliwia wyselekcjonowanie tych warunków, w których przedsiębiorstwo będzie działać, oraz tych, których przedsiębiorstwo nie bierze pod uwagę przy opracowywaniu strategii działania. Przedsiębiorstwo koncentruje więc uwagę na wybranym segmencie rynku, dostosowując produkt, dystrybucję i promocję do charakterystyki tego segmentu.

segment 1

marketing – mix →                             segment 2

segment 3

Strategia ta stosowana jest zwykle w tedy, gdy środki będące w dyspozycji przedsiębiorstwa nie pozwalają ma na uwzględnieni potrzeb i wymagań całokształtu segmentów, ani też poszczególnych segmentów z osobna. W wyniku tej strategii przedsiębiorstwo uzyskuje trwałą pozycję na danym segmencie rynku. Działanie w obrębie wąskich segmentów daje lepszą znajomość takich segmentów. Koncentracja i specjalizacja produkcji obrotu towarowego i całokształtu działalności marketingowej zapewniają korzyści ”skali”. Koncentracja działalności na wąskich segmentach rynku oznacza jednak ryzyko wynikające z nietrwałości tych segmentów. Strategia ta wymaga badań zjawisk zewnętrznych tylko w odniesieniu do wybranego segmentu (segmentów) rynku.

Działanie zindywidualizowane, spotykane prawie wyłącznie na rynku dóbr zaopatrzeniowych, polega na traktowaniu przez przedsiębiorstwo każdego odbiorcy jako oddzielnego partnera.

Czwartą grupę strategii marketingowej stanowią strategie konkurencyjne. M. Porter wyróżnia trzy ogólne strategie konkurencyjne (rys. 5)[2]:

  • strategię pozycji widocznej pod względem kosztów całkowitych,
  • strategie przywództwa ze względu zróżnicowane,
  • strategie koncentracji.

Rysunek 5. Trzy ogólne strategie konkurencyjne.

Źródło: Poter M., ”Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”, Warszawa 1994r. s. 54.

[1] Ptymon M., ”Marketing w kierowaniu firmą”, AG – MASTER, Wrocław 1991r. s. 48.

[2] Strategie konkurencyjne mogą być również wyodrębnione ze względu na udział przedsiębiorstwa w rynku; rozwinięcie tego problemu zostało przedstawione w pracy: Kotler P., ”Marketing”, op. cit., rozdz. 15.

Strategie oparte na segmentacji rynku

fragment pracy magisterskiej Kształtowanie strategii marketingowej przedsiębiorstwa

Trzecią grupę strategii marketingowych są strategie oparte na segmentacji rynku: należą do nich:

  1. strategia działań nie zróżnicowanych,
  2. strategia działania zróżnicowanego,
  3. strategia działania skoncentrowanego.

Te koncepcje postępowania przedsiębiorstwa odnoszą się przede wszystkim do rynku dóbr konsumpcyjnych. Na rynku dóbr zaopatrzeniowych można wyróżnić jeszcze jeden sposób działania: jest nim działanie zindywidualizowane. Poszczególne sposoby działania przedstawia rys. 4, natomiast tabela 2 ujmuje cechy tych sposobów działania.

W strategii działania nie zróżnicowanego rynek traktuje się jako całość. W stosunku do rynku jako całość jest opracowana jedna struktura marketingu – mix: marketing mix – rynek.

Rysunek 4. Sposoby działania przedsiębiorstwa a segmentacja rynku.

Źródło: Garbarski L., Rutkowski J., Wrzosek W., ”Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy”, PWE, Warszawa 1996r. s.169, rys. 5.1.

Tabela 2. Cechy poszczególnych sposobów działania przedsiębiorstwa.

Wyszczególnienie Działanie
Nie zróżnicowane Zróżnicowane Skoncentrowane Zindywidualizowane
Istota segmentu wszyscy klienci traktowani identycznie kilka segmentów jeden wybrany segment każdy klient traktowany identycznie
Charakterystyka potrzeb klientów mała zróżnicowanie znaczne zróżnicowanie znaczne zróżnicowanie potrzeby indywidualne
Cele przedsiębiorstwa oszczędność w produkcji maksymalizacja udziału w rynku uzyskanie przewagi konkurencyjnej drogą specjalizacji zaspokojenie indywidualnych potrzeb klientów
Podstawowe wady konkurenci mogą zidentyfikować segment niezbędne znaczne zasoby przedsiębiorstwa niekiedy segment okazuje się zbyt wąski wysokie koszty marketingu

Źródło: Garbarski L., Rutkowski J., Wrzosek W., ”Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy”, PWE, Warszawa 1996r. s.170, tab. 5.2.

Przedsiębiorstwo przyjmuje taką koncepcję działania wtedy, gdy popyt na produkty i postępowanie konsumentów są dość podobne. W takiej sytuacji wyszukuje się cech wspólne i podobieństwo preferencji nabywców, a nie ich różnice. Co więcej, przedsiębiorstwo przyjmując taką strategię działania jest przekonane, że wspólność preferencji nabywców jest bardziej istotna w kształtowaniu ich decyzji o zakupie danego produktu niż występujące między nimi różnice. Przekonanie to sprawia, że strukturę marketingu – mix opracowuje się w stosunku do wszystkich konsumentów. Jest ona zatem uniwersalna i odwołuje się do ”przeciętnego” lub ”typowego” konsumenta.

Strategia określana jako ”rozwój produktu”

Strategia określana jako ”rozwój produktu” zakłada wprowadzenie na dotychczasowy rynek produktów nowych lub zmodernizowanych, ale wciąż spełniających swoje podstawowe przeznaczenie na danym rynku. Możliwości przedsiębiorstwa w tej dziedzinie są dość rozległe i zależą od skali innowacji produktu. Często wystarczy dokonać niewielkich usprawnień uzupełniających cechy materialne produktu, np. poprzez lepsze dostosowanie opakowania, zwiększenie atrakcyjności produktu. Zmiany cech produktu powodujące np. nowe jego zastosowanie lub lepsze przystosowanie do wymagań różnych segmentów rynku, umożliwiają zwiększenie popytu u dodatkowych nabywców na dane produkty, a tym samym wzrost sprzedaży tych produktów. Jednak zdarza się, że modyfikacje takie nie przynoszą spodziewanych efektów i wtedy zachodzi konieczność dokonania istotniejszych zmian w podstawowych i dodatkowych funkcjach produktu lub radykalnych zmianach różnicujących produkty, a nawet wprowadzenie na dotychczasowy rynek nowych produktów.

Czwarty z wymienionych rodzajów strategii to strategia dywersyfikacji, która najogólniej mówiąc polega na przegrupowaniu zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa na działanie zasadniczo różne od tych, które prowadzono w przeszłości[1]. Rozwój przedsiębiorstwa następuje zatem przez odchodzenie zarówno od dotychczasowych technologii wytwarzanych produktów, jak i dotychczasowej struktury rynku. Różni się więc ona zasadniczo od wcześniej omawianych. Te pierwsze opierają się zwykle na tych samych technicznych, finansowych i handlowych zasobach; dywersyfikacja wymaga zaś nowych technik kwalifikacji itp.

W zależności od możliwości techniczno-ekonomicznych przedsiębiorstwa dywersyfikacja może przebiegać w różnych kierunkach.

Najczęściej wyróżnia się następujące kierunku dywersyfikacji[2]:

  • pionową (wertykalną),
  • poziomą (horyzontalną)
  • równoległą (lateralną).

Dywersyfikacja pionowe zwana również integracją polega na [podejmowaniu działalności, która stanowi ogniwo poprzednie (integracja ”wstecz) lub następne (integracja ”w przód”) w stosunku do działalności dotychczasowej. Zaletą dywersyfikacji pionowej jest możliwość zmniejszania ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących. Jednak ma ona również wady – postępująca integracja procesu produkcji przyczynia się do zmniejszania elastyczności działania, utrudnia dostosowanie się przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków działania. Z tego powodu jest ona skuteczna przede wszystkim w dojrzałych technicznie gałęziach produkcji, o względnie niskiej intensywności postępu technicznego.

Dywersyfikacja pozioma polega na rozszerzenie dotychczasowego programu o produkty pokrewne, które – choć nie należą do danego rodzaju produkcji przedsiębiorstwa – są związane z jego know-how, doświadczeniem oraz możliwościami techniczno-ekonomicznymi. Są to zwykle produkty zaspokajające inne potrzeby dotychczasowych nabywców lub podobne potrzeby w inny sposób. Stosowanie tego rodzaju dywersyfikacji sprzyja utrzymaniu lub poprawie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Działanie w znanych dziedzinach oraz w warunkach braku istotnych zmian w kręgu odbiorców umożliwia zmniejszenie ryzyka oraz uniezależnienie się od dotychczasowych konkurentów.

Dywersyfikacja równoległa polega zaś na podejmowaniu działalności nie mającej żadnych bezpośrednich związków z dotychczasowym polem interesów. Poszerza się w ten sposób zakres wytwarzanych produktów nie wykazujących związków technicznych i marketingowych z dotychczas oferowanymi przez przedsiębiorstwo. Konsekwentne realizowanie strategii dywersyfikacji równoległej prowadzi do ukształtowania się przedsiębiorstwa w formie konglomeratu, organizacji skupiające różnorodne jednostki gospodarcze pod wspólnym zarządem strategicznym. Ryzyko techniczne i ekonomiczne podjęcia takiego rodzaju strategii jest wyższe niż w innych strategiach opartych na kombinacji produkt – rynek, co jest związane z równoczesnym prowadzeniem działalności w różnych segmentach rynku, zróżnicowaniem warunków produkcji i otoczenia przedsiębiorstwa.

[1] Grabarski L., Rutkowski J., Wrzosek W., ”Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy”, PWE, Warszawa 1996r. s. 523.

[2] Chwiastecka-Dudek H., ”Strategie dywersyfikacji przedsiębiorstw”, Katowice 1993r. s. 59.